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¡SI, ESTO ES GALICIA! REGIÓN DE REFERENCIA EN INNOVACIÓN SANITARIA EN ENVEJECIMIENTO ACTIVO Y SALUDABLE

La Asociación para la Innovación ha llegado al Servicio Gallego de Salud para quedarse de la mano de Código100. ¡Es un placer para IDOM acompañarlo en este proceso de cambio!

El Servicio Gallego de Salud da un paso más en la CPI y presenta los nuevos pliegos de Asociación para la Innovación en el marco del plan de innovación sanitaria Código 100. El 18 de septiembre presentó los nuevos pliegos CPI de Código100 en una jornada que ha despertado un gran interés entre la oferta tecnológica, inscribiéndose un total de 238 personas pertenecientes a 170 empresas, y cuyo lema ha sido “Asociándonos para innovar”.

La jornada se estructuró en torno a 3 meses redondas correspondientes a las 3 líneas de actuación del proyecto (empoderamiento, profesionales y terapias), en las que los profesionales sanitarios trasladaron de primera mano a las empresas cuáles eran las necesidades que buscan resolver a través de los procedimientos de CPI que están en marcha para las 3 líneas de actuación:

Como principales ideas de fuerza de la jornada se destacan las siguientes:

  • El Servicio Gallego de Salud es pionero en el empleo de la Asociación para la Innovación en el sector biotecnológico y buscará la aplicación de técnicas de realidad virtual en el ámbito formativo, big data y de inteligencia artificial para el desarrollo de soluciones innovadoras.

  • El Servicio Gallego de Salud asume un gran reto en el ámbito de la contratación pública, dado que dado que 1) No utilizará procedimientos de contratación abiertos para los pliegos CPI, sino que aprovechará las posibilidades que ofrece la nueva LCSP en el ámbito de la negociación con los nuevos procedimientos (diálogo competitivo, licitación con negociación y asociación para la innovación) que aportan una mayor flexibilidad en el co-diseño de soluciones innovadoras presentadas por las empresas licitadoras. 2) Priorizará la calidad y solución innovadora de la oferta frente al precio “value for money.3) Favorecerá la libre comercialización de la solución innovadora por parte de la empresa adjudicataria al quedarse la misma con los derechos de propiedad industrial e intelectual de la solución desarrollada. 4) Contribuirá a implantar un modelo de sostenibilidad de la CPI, a través de la reinversión de los beneficios de royalties en la propia solución innovadora o en nuevas inversiones de I+D+i.

  • El Servicio Gallego de Salud apoyará los proyectos de I+D+i sanitaria a través del Living Lab de Ourense. Se trata de un entorno de innovación que favorece la innovación transfiriendo el conocimiento del tejido empresarial a la sociedad y que busca aumentar la calidad de vida de los pacientes así como garantizar la sostenibilidad de la sanidad gallega. La infraestructura cuenta con una zona experimental con 53 habitaciones disponibles para ser utilizadas en integración de terapias innovadoras, cuenta con huerto terapéuticos, un parque biosaludable dotado de elementos físicos de rehabilitación para testear técnicas de rehabilitación durante el ingreso hospitalario, y cuenta con espacios de co-creacion para los profesionales sanitarios, empresas y demás instituciones públicas interesadas en asociarse con la inovación.

Finalmente, puede concluirse que la Asociación para la Innovación ha llegado al Servicio Gallego de Salud para quedarse, de forma que le permitirá constituir alianzas con los profesionales sanitarios, pacientes y oferta tecnológica para desarrollar soluciones innovadoras que mejoren la asistencia sanitaria y que todos los gallegos podamos vivir con calidad más de 100 años.

Enlace a la página web del proyecto donde se puede visualizar el vídeo de la jornada:

https://codigo100.sergas.es/

 

ENCUENTRO CIUDADANO

La innovación pública más cerca de los ciudadanos en Medellín

El Laboratorio de Cultura Ciudadana de Medellín en Colombia junto con la Universidad EAFIT, desarrollaron el pasado 7 de diciembre un Work Shop de Innovación Pública. A este evento, fue invitado el equipo de innovación y competitividad de IDOM, con tal de dar apertura al evento y generar conciencia, entre los asistentes, sobre

la importancia de innovar en el sector público, presentar casos de éxito y describir las herramientas que permiten la definición de problemáticas y/o necesidades en las Entidades Públicas, centradas en usuarios y ciudadanos, con tal de darles solución de una manera diferencial.

Al evento asistieron personas de diferentes Entidades Públicas de Medellín, estudiantes, emprendedores y empresarios. Dicho espacio permitió a los servidores públicos identificar las oportunidades para innovar, herramientas y aclarar conceptos de innovación pública; a los emprendedores y empresarios, identificar nuevas herramientas y desafíos que propone la innovación pública para el tejido empresarial, sobre todo en el desarrollo de soluciones diferenciales y de alto componente innovador a las necesidades públicas; y para los estudiantes, fue un espacio de reflexión de su papel como ciudadanos y reconocer la importancia de ser parte activa en la construcción de soluciones de alto impacto.

El siguiente año se espera desarrollar más espacios de reflexión como este junto con el Laboratorio de Cultura Ciudadana, seguir incentivando la innovación en el sector público y la participación de todos los actores que la hacen posible. Para IDOM es un privilegio seguir siendo parte de estos espacios de trabajo colaborativo y cercano entre los actores de la innovación Pública.

En el siguiente enlace, se puede acceder a la noticia publicada en redes sociales por el Centro de Pensamiento Político de EAFIT

Ver el enlace

 

BOOTCAMP DE INNOVACIÓN

¡Manos a la obra! Así fue el Bootcamp de Innovación para servidores públicos, desarrollado por IDOM, en el marco de Héroes Fest en Bogotá

 

El Héroes Fest es organizado por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (Mincit) e iNNpulsa Colombia, con el objetivo de crear un espacio de encuentro entre emprendedores, estudiantes, empresarios, inversionistas y en general personas de organizaciones públicas y privadas; que sirva para inspirar, co-crear y proyectar iniciativas en torno a la innovación y el emprendimiento en Colombia.

La cuarta versión de este festival, fue llevado a cabo el pasado 29 y 30 de noviembre en Bogotá. Asistieron alrededor de 4.000 personas de toda Colombia, en búsqueda de vivir una nueva y diferencial experiencia, además de ser parte de las múltiples actividades de inspiración y aprendizaje con las que contó el Festival: más de 10 conferencias magistrales, 135 talleres simultáneos, mentorías con expertos y actividades de ideación para resolver retos país. Entre los invitados especiales, estuvieron personas del ecosistema de competitividad, innovación y emprendimiento en Colombia, así como personas influyentes en el ámbito internacional como: Donnie Lygonis del KTH Royal Institute of Technology de Suecie, Carl- Johan Westring de Education First, Kathleen Kennedy del MI, Santiago Gutiérrez de H&M, entre otros.

En el marco de este Festival se abrió espacio para realizar el primer Bootcamp de innovación para servidores públicos, en el cuál IDOM ,en colaboración con Ruta N, tuvieron el reto de acercar este concepto a personas de diferentes instituciones públicas y llevarlos por la “experiencia de innovar” en 16 horas de trabajo intenso, dinámico y de continuo aprendizaje.

A este Bootcamp asistieron personas de 8 entidades públicas centralizadas y descentralizadas del Gobierno Nacional colombiano como: Departamento Nacional de Planeación-DNP, iNNpulsa Colombia, Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (MINCIT), Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnología e Innovación (COLCIENCIAS), Ministerio de Educación Nacional (MEN), Instituto Colombiano de Crédito Educativo y Estudios Técnicos en el Exterior (ICETEX), Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos (INVIMA) y Artesanías de Colombia.

Asistentes al Bootcamp

Los temas desarrollados dentro del Bootcamp, fueron diseñados con el objetivo de generar una experiencia integradora para los servidores públicos participantes. Prevaleció la generación de espacios de reflexión, participación y creación colectiva entre los asistentes y los equipos de cada Entidad. Las 16 horas de Bootcamp, fueron un llamado a ponerse ¡Manos a la obra! y pasar de la intención a la acción, de la queja a la reflexión y dejar atrás la “arrogancia técnica” y comprender la importancia de la “humildad experimental”, tal y como lo comentó uno de los asistentes a la sesión. Todo lo anterior, acompañado de metodologías y herramientas que fueron entregadas para facilitar el aprendizaje y que han sido creadas y adecuadas por IDOM, teniendo en cuenta las particularidades del sector público sus facilitadores y restricciones. En concreto se desarrollaron de manera práctica los siguientes temas en los 2 días de trabajo:

  • Presentación de Ruta N y la Estrategia “Laboratorio de Innovación Gobierno” que actualmente se desarrolla con 10 secretarías de la Alcaldía de Medellín, con el acompañamiento de IDOM
  • Necesidades para innovar en el sector público
  • Identificación colectiva de objetivos y visión de la innovación en el sector público colombiano
  • Composición de la innovación pública- De lo macro a lo micro
  • Modelo de Organización Pública Innovadora, diseñado por IDOM y actividad para identificar estado actual en cada entidad participante
  • Liderazgo Innovador en el sector público, modelo diseñado por IDOM y actividad para definir fortalezas y debilidades en Colombia
  • Identificación de facilitadores y barreras de la innovación pública en Colombia
  • Definiciones, ámbitos para innovar y casos de éxito
  • Compra Pública de Innovación: definición, tipos, casos de éxito, normatividad en Colombia
  • Proceso de innovación. Los 5 pasos para innovar en el sector público centrado en usuario/ciudadano

Al final del Bootcamp todas las entidades participantes vivieron la experiencia de innovar y además lograron interiorizar algunas metodologías para la identificación de necesidades y problemáticas, diseñar oportunidades de innovación, buscar soluciones creativas a dichas problemáticas y ver tangibles sus sueños a través de prototipos en baja resolución. Fueron en total 5 servicios públicos y problemáticas definidas a las cuáles se encontraron soluciones innovadoras.

Para el equipo de trabajo de IDOM ha sido, sin duda, una experiencia enriquecedora. No solo se logró conocer de primera mano algunas problemáticas y buenas prácticas que ya realizan las entidades colombianas, sino, que permitió establecer relaciones entre las entidades y un gran aprendizaje en doble vía. Por ello, ¡Gracias! A todos los que participaron, a iNNpulsa Colombia, Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y Ruta N, por creer en nosotros y hacernos parte de tan importante evento.

Descargar las memorias del Bootcamp

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IMPULSO A LA COMPRA PÚBLICA INNOVADORA

“La Xunta impulsa la compra pública innovadora con el objetivo de mejorar los servicios públicos al tiempo que se dinamiza el tejido empresarial”

La Agencia Gallega de Innovación (Gain), ha celebrado una jornada informativa sobre la segunda convocatoria de proyectos de Compra Pública Innovadora, la jornada tuvo como objetivo informar y animar a las Consellerías a impulsar la cultura innovadora desde la administración. Esta segunda convocatoria busca que las empresas innovadoras gallegas desarrollen nuevos productos y soluciones que la Xunta pueda emplear para la mejora de la prestación de servicios públicos.

Este tipo de iniciativas son las que hacen que en la actualidad Galicia, sea una región de referencia en  Compra Pública Innovadora, en el período 2007-2013 se ejecutaron 112 millones de euros y en la actualidad se están ejecutando proyectos de CPI por un importe que se acerca a los 100 millones de euros.

Leer más..

 

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La Compra Pública de Innovación, más cerca de los emprendedores mexicanos.

Idom presenta las oportunidades de la CPI a los emprendedores mexicanos

Durante cinco días consecutivos se vivió el espíritu de emprendimiento en la Ciudad México, con la celebración de la Semana Nacional del Emprendedor del 11 al 15 de septiembre.

Este evento  tiene como objetivo acercar a los emprendedores del país con actores nacionales e internacionales relacionados a esta temática, inspirar a las personas con expertos y analistas sobre las industrias del futuro y presentar herramientas de política pública y privada que favorecen e impulsan el emprendimiento y la innovación.

En el marco de dicho evento, IDOM hizo presencia y presentó a los emprendedores y estudiantes la Compra Pública de Innovación (CPI) como una oportunidad para todos aquellos que con sus ideas disruptivas y realmente innovadoras, sueñan con transformar las industrias, los servicios, la sociedad en general la calidad de vida de las personas en el mundo.

 

 

La aceptación y entendimiento de la CPI fue generalizada, los emprendedores, estudiantes, empresarios y actores de gobierno han coincidido en que esta iniciativa es una verdadera forma de hacer posible que promover el desarrollo de bienes y servicios innovadores y específicamente, los emprendedores tengan una oportunidad de ejecutar sus ideas, contar con un cliente de referencia y escalar sus negocios. En el marco de la conferencia se ha dicho “una orden de compra puede cambiar la vida de un emprendedor”.  El proceso de CPI es flexible y abierto, no restringe el ingreso a emprendedores y al contrario puede servir como una catapulta a su crecimiento. El siguiente gráfico, desarrollado por IDOM muestra cuando y como dichos emprendedores hacen parte del proceso CPI.

 

La invitación que hace IDOM como líder mundial en desarrollo de política e implementación de Compra Pública de Innovación, es a acercar a los emprendedores e incluso estudiantes a esta iniciativa, dar a conocer sus beneficios e inocular el virus de la innovación en todos los futuros empresarios o futuros gobernantes, funcionarios y diseñadores de política pública. Es indispensable sembrar para el mañana y dejar huella en las ciudades a través de la innovación.

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PONTE AL DÍA CON CÓDIGO 100

El SERVICIO GALLEGO DE SALUD (SERGAS) anticipa al mercado SUS NECESIDADES A TRAVÉS DE LA PUBLICACIÓN DE SU plan de contrataciones de innovación, INCLUIDAS EN EL “MAPA DE DEMANDA TEMPRANA” DEL PLAN DE INNOVACIÓN SANITARIA CÓDIGO 100

Presentación del mapa demanda temprana de Código 100

Como organismo autónomo dirigido por la Consejería de Sanidad de la Xunta de Galicia y como parte integrante del Sistema Nacional de Salud, el SERGAS integra todos los centros y servicios sanitarios de la administración autonómica sobre los que ejerce su dirección y gestión con el fin de garantizar la asistencia sanitaria.

El SERGAS representa un verdadero modelo de atención integrada que cuenta con 14 hospitales, 493 centros de atención primaria, 90 centros de urgencias y 36.000 profesionales sanitarios, que gestiona 3.700M€ de presupuesto y que atiende una población de 2,7M de habitantes.

Un año de actividad asistencial en el SERGAS se puede resumir en: 

Y un año de compras públicas en el SERGAS se puede resumir en:

La CPI, constituye un instrumento de política de innovación del lado de la demanda muy potente para impulsar el desarrollo de mercados innovadores a través de la contratación pública. El instrumento está impulsado por la nueva Directiva 2014/24/UE, que invita a las entidades contratantes a utilizar de manera estratégica la contratación pública para fomentar la innovación. A pesar de los esfuerzos de promoción a nivel comunitario, han sido muy pocas las administraciones que han implantado con éxito la CPI como herramienta de innovación.

En este contexto, el SERGAS ha emergido como organización de referencia en Europa en el fomento de proyectos de innovación sanitaria a través de la Compra Pública Innovación (CPI). Durante los últimos 5 años el Sistema Público de salud de Galicia ha lanzado más de 30 licitaciones de CPI. La experiencia acumulada ha posibilitado el desarrollo de 23 proyectos transformadores y posibilitado la coordinación de proyectos europeos del programa H2020 desarrollados en colaboración con regiones de otros estados miembros.

A través de Código100, su nuevo programa de innovación, el SERGAS apuesta de nuevo por la CPI como herramienta para promocionar la innovación y el desarrollo de tecnologías sanitarias, la búsqueda de mejores servicios asistenciales y la introducción de nuevas tecnologías que incrementen la calidad de vida de sus pacientes. El Plan de Innovación Código100 se inicia en Julio 2016 a través de un convenio de colaboración con el Ministerio de Economía y Competitividad (codigo100.sergas.gal/?idioma=es) en el marco del Programa Operativo de Crecimiento Inteligente 2014-2020, financiado en un 80% con fondos FEDER,

Código 100, que cuenta con un presupuesto de 13 M€, nace con el ánimo de convertir a Galicia en una región de referencia en innovación en envejecimiento activo, una región donde se pueda vivir con calidad 100 años y donde el sistema de salud innove para responder a los desafíos que plantea una sociedad cada vez más envejecida. Su gran valor reside en promover un modelo de innovación centrado en un reto común, capaz de integrar a todos los miembros del sistema, desde los profesionales sanitarios a los pacientes. Las acciones contempladas en este plan giran en torno a 3 líneas de actuación:

  • Empoderamiento de Pacientes (4M€): busca mejorar la autogestión de la enfermedad y mayor comunicación de los pacientes con el sistema de salud.
  • Gestión de profesionales (4M€): pretende desarrollar iniciativas que permitan incrementar las competencias de los profesionales, modernizar el sistema de salud y fomentar una cultura innovadora.
  • Terapias (5M€): desarrollo de nuevas terapias, servicios, protocolos y/o herramientas de diagnóstico en medicina personalizada que respondan a las principales prioridades sociales y sanitarias de Galicia.

A través del proceso de consultas al mercado, que se recoge en la planificación de la CPI, se abre una ventana de oportunidad para que los potenciales desarrolladores tecnológicos aporten ideas creativas que no existan en el mercado para dar respuesta a los retos lanzados por el SERGAS.

En este sentido, las empresas, pacientes y profesionales sanitarios hacen llegar sus propuestas de solución a las necesidades que deben ser cubiertas en el marco de las 3 líneas de actuación del Plan de Innovación Sanitaria Código 100. Se trata, por tanto, de un ejercicio de innovación abierta, que precede a la etapa de contratación y cuya finalidad es obtener información sobre la capacidad del mercado y el estado de la ciencia o tecnología (codigo100.sergas.es/Contidos/Consultas-ao-mercado). En el proceso de consultas al mercado de más de un año de duración se han contactado con profesionales sanitarios, empresas, con especial foco en startups, y asociaciones de pacientes.

Fruto de la etapa de consulta, el SERGAS ha publicado un primer Mapa de Demanda Temprana que recoge las intenciones de contratación previstas, proporcionando así un anticipo o adelanto al mercado sobre las necesidades tecnológicas a cubrir.

El primer Mapa de Demanda Temprana recoge 14 conceptos, en los que se englobarán las futuras licitaciones del SERGAS, y que suman un total de 8,5M€. El 70% del presupuesto se ejecutará vía CPI.

Las tecnologías demandadas incluyen, entre otras, soluciones para un mejor control de la diabetes, plataformas de homologación de e-health apps, herramientas para avanzar en la formación de los profesionales sanitarios a través de nuevas tecnologías o el desarrollo de tecnologías de diagnóstico basadas en biomarcadores.

La distribución por línea de actuación puede verse en el link:  codigo100.sergas.es/Contidos/Documents/22/Mapa%20demanda%20temprana_Codigo100_20170712.pdf

 Enlace a la publicación del artículo en Linkedin Código 100:

Inglés: https://www.linkedin.com/pulse/galician-health-service-sergas-announces-market-needs-c%C3%B3digo-cien?trk=mp-reader-card

Español: https://www.linkedin.com/pulse/el-servicio-gallego-de-salud-sergas-anticipa-al-mercado-c%C3%B3digo-cien?trk=mp-reader-card

 

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DESDE ESPAÑA: LA COMPRA PÚBLICA DE INNOVACIÓN

“La compra pública tradicional está en un momento de cambio sustancial. La compra pública de innovación para satisfacer problemas a los que no existe una solución comercializada e incorporar mejoras técnicas importantes es la nueva tendencia”.

Hasta ahora eran los operadores económicos los que determinaban cuál era la solución a las necesidades que la gestión pública ofrece. Ahora el nuevo modelo pone a los operadores económicos en agentes activos que colaboran en la definición de las soluciones para los problemas actuales.

La innovación consiste en encontrar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas.

Innovación significa desarrollar un producto, servicio o proceso nuevo, o significativamente mejorado, incluyendo –con carácter no limitativo- los procesos de producción o construcción, un nuevo método de comercialización, o una nueva forma de organización de las prácticas empresariales, con el objetivo de solucionar retos sociales.

La compra pública de innovación pretende salvar el vacío existente entre los procesos y la tecnología de vanguardia y los clientes o usuarios del sector público que pueden beneficiarse de ellos. El riesgo, los costes, la colaboración y el compartir los beneficios son todos elementos importantes en una compra pública de innovación.

La demanda temprana

Para movilizar al mercado es necesario conocer cuál es el estado de evolución de éste en cuanto a las necesidades que se pretenden satisfacer.

Así pues, la entidad pública que desee beneficiarse de las ventajas de una compra de tecnología innovadora, tendrá que realizar necesariamente una demanda temprana, lo que le obligará a: Planificar sus necesidades con suficiente antelación, conocer la oferta relacionada con ese tipo de necesidades en cuanto a: tipo de soluciones no sólo actuales sino también previstas, ya que las necesidades no están cubiertas en el mercado,  empresas involucradas, conocer las tecnologías susceptibles de aportar valor y su posible evolución y coste ().

La definición del objeto a través de la necesidad. Las consultas al mercado

El principal problema de la contratación pública es la indefinición del objeto del contrato. Ello se agudiza aún más en el campo de la innovación.

En Europa se han regulado y proliferan ahora las consultas al mercado como herramienta para solventar este gran déficit que generaba grandes modificaciones del contrato y enormes bajas económicas que conllevaban la adjudicación a precios irreales. Y es que la clave es una adecuada definición de la necesidad que se persigue y del objeto del contrato.

Así, ahora se prevé que antes de iniciar un procedimiento de contratación, los poderes adjudicadores podrán realizar consultas del mercado con vistas a preparar la contratación e informar a los operadores económicos acerca de sus planes y sus requisitos de contratación. Para ello, los poderes adjudicadores podrán, por ejemplo, solicitar o aceptar el asesoramiento de expertos o autoridades independientes o de participantes en el mercado, que podrá utilizarse en la planificación y el desarrollo del procedimiento de contratación, siempre que dicho asesoramiento no tenga por efecto falsear la competencia y no dé lugar a vulneraciones de los principios de no discriminación y transparencia.

La Ley no impone un modelo único de consulta. Existe libertad por parte del órgano de contratación en la realización de estas operaciones pre contractuales.

Desde reuniones, visitas de personas, entidades o empresas sin un procedimiento reglado, hasta workshops, talleres, o un procedimiento organizado al efecto.

Esta última de las posibilidades, organizar una consulta preliminar abierta al público y publicitada convenientemente está siendo lo más habitual.

No debe olvidarse en este sentido que los principios rectores son transversales y que, aunque no estemos en la fase de adjudicación del contrato no podemos vulnerar éstos.

Lo recomendable es preparar cuanto menos dos documentos: el documento que rija la consulta preliminar y el documento de necesidades.

El documento que rija la consulta preliminar debe de fijar las reglas esenciales de la consulta preliminar sin perjuicio de que con respeto a los principios rectores de la contratación pública pueda innovarse durante el procedimiento a la vista del desarrollo de la consulta.

Por su parte, el documento de necesidades debe recoger con el mayor detalle posible qué problemáticas tiene la entidad, que objeto perseguiría con el futuro contrato y dónde están las dificultades que el órgano de contratación encuentra para no poder preparar autónomamente su condicionado.

La Guía para autoridades públicas sobre la Contratación Pública de Innovación, editada por la Comisión Europea caracteriza distintas fases del proceso de consultas preliminares. Una primera fase decidiendo el ámbito de la consulta, identificando las necesidades de los destinatarios del contrato, el procedimiento de contratación a seguir, y analizar a qué niveles dirigir la consulta (fabricantes, proveedores de servicios, subcontratistas, integradores de sistemas, investigadores, tercer sector, etc.). Una vez decidido el ámbito propone elegir el formato y el plan más eficiente para implicar a los proveedores, valorando usar encuestas, cuestionarios, formularios escritos, entrevistas presenciales, reuniones telefónicas u online, jornadas y presentaciones de proveedores, indicando con claridad los plazos y los recursos necesarios para que la consulta funcione y preparando los documentos que deben distribuirse como parte de la consulta, por ejemplo, un documento informativo. Luego, se publicaría un anuncio de información previa, publicitando la consulta en webs de interés de la industria, y notificando directamente a los proveedores siempre que sea posible. Sugiere conservar un archivo de todo contacto y estar preparado para hacer el seguimiento con todos los que respondan a la consulta. Finalmente, se prepararía un resumen de los resultados y de sus implicaciones para el procedimiento de contratación. La guía pone, además, el acento en una cuestión importante, la confidencialidad de cualquier información facilitada por los participantes.

Hasta ahora existía una percepción negativa de la participación previa de los operadores económicos en el proceso de contratación. La participación en el diseño del contrato solía conllevar la exclusión de la ulterior licitación. Ahora ello ha cambiado. Cuando un candidato o licitador, o una empresa vinculada a un candidato o a un licitador, haya asesorado al poder adjudicador, sea o no en el contexto de una consulta de mercado, o haya participado de algún otro modo en la preparación del procedimiento de contratación, el poder adjudicador tomará las medidas adecuadas para garantizar que la participación de ese candidato o licitador no falsee la competencia. Estas medidas incluirán la comunicación a los demás candidatos y licitadores de la información pertinente intercambiada en el marco de la participación del candidato o licitador en la preparación del procedimiento de contratación, o como resultado de ella, y el establecimiento de plazos adecuados para la recepción de las ofertas. El candidato o el licitador en cuestión solo será excluido del procedimiento cuando no haya otro medio de garantizar el cumplimiento del principio de igualdad de trato.

¡No me subvenciones cómprame!

Las subvenciones a la innovación son necesarias, pero no suficientes. No en vano esta forma de fomento de la I+D se ha demostrado fallida. Grandes sumas de dinero perdidas en investigaciones fracasadas. La compra pública de innovación actúa como herramienta potenciadora del mercado pues tras la compra hay una demanda real y efectiva donde tanto el comprador público como el operador económico tienen una demanda concreta. Una demanda que una vez solucionada sirve para otros muchos poderes adjudicadores.

En definitiva, el hecho de tener un “primer cliente” que actúa como catalizador lanzadera estimula al mercado y genera un aumento de la demanda en el sector público y privado.

Las compras conjuntas

 Los procesos de compra pública de innovación a menudo son complejos. La unión de licitadoras con objetivos comunes anima al mercado pues genera una demanda inicial superior y distribuye riesgos y beneficios entre el grupo de compradores.

Así, se favorece generar mayores incentivos para las empresas restando incertidumbre a su comercialización y favoreciendo la realización de un esfuerzo superior que si el cliente es único.

Pero especialmente cabe destacar que la tecnología resultante será usada por varios poderes adjudicadores y ayudará a reducir el riesgo de tecnologías no probadas y a compartir sus evoluciones en función del uso por varias entidades públicas, interactuando e intercambiando experiencias de utilización, formación, mantenimiento y actualización.

Por otra parte, en multiplicidad de subvenciones a operadores públicos se viene exigiendo la constitución de estos grupos de licitadores de diversos estados para garantizar un crecimiento internacional armónico.

La contratación conjunta puede adoptar múltiples formas, que van desde la contratación coordinada mediante la preparación de especificaciones técnicas comunes para las obras, suministros o servicios que vayan a ser contratados por una serie de poderes adjudicadores, siguiendo cada uno de ellos un procedimiento de contratación independiente, hasta aquellas situaciones en que los poderes adjudicadores interesados sigan conjuntamente un procedimiento de contratación, bien mediante una actuación conjunta, bien confiando a un poder adjudicador la gestión del procedimiento de contratación en nombre de todos los poderes adjudicadores.

Los niveles TRL y la elección del procedimiento de contratación

Para conocer que grado de innovación tiene la contratación que vamos a realizar es recomendable apoyarse en los niveles de madurez de la tecnología (TRLs o Technology Readiness Levels).

Estos son los niveles TRL:  Nivel 1 – Investigación básica: los principios elementales son observados y referidos; Nivel 2 – Investigación aplicada: se formula el concepto de la tecnología y/ o su aplicación; Nivel 3 – Función crítica, prueba y establecimiento del concepto; Nivel 4 – Análisis de laboratorio del prototipo o del proceso; Nivel 5 -Análisis de laboratorio del sistema integrado; Nivel 6 – Verificación del sistema prototipo; Nivel 7 – Demostración del sistema piloto  integrado; Nivel 8 – El sistema incorpora el diseño comercial; Nivel 9 – El sistema está listo para su uso a escala completa; Nivel posterior al 9 – Introducción al mercado.

Se considera Investigación del nivel 1 al 4, Desarrollo del 5 al 6, e Innovación del 7 al 9. Ello va a hacer que la regulación europea haya excluido de la normativa ordinaria de contratación pública a la I+D de forma que solo aquello que tiene consideración de Innovación se rige por los procedimientos ordinarios.

La elección del procedimiento de contratación va a depender de determinados factores. Especialmente, el nivel de conocimiento del mercado, el porcentaje de trabajos de I+D, la posibilidad o no de determinar las prescripciones técnicas. La necesidad o no de adquisición de la solución a escala comercial (es decir, más allá de un prototipo), el número de potenciales proveedores y estructura del mercado, y el plazo y recursos disponibles para la contratación.

La contratación pública precomercial

La compra pública precomercial abarca la contratación de servicios de I+D.

Pretende cubrir actividades como la exploración y el diseño de soluciones, la creación de prototipos o la fabricación original de un volumen limitado de primeros productos o servicios a modo de serie de prueba. La fabricación original de un primer producto o servicio puede incluir su producción o suministro en cantidad limitada con objeto de tener en cuenta los resultados de las pruebas en la práctica y de demostrar que el producto o servicio se presta a la producción en gran escala o suministro satisfaciendo normas aceptables de calidad. La I+D no incluye actividades de desarrollo comercial como la producción o el suministro a gran escala para determinar la viabilidad comercial o recuperar los gastos de I+D, la integración o la adaptación y los ajustes y las mejoras añadidos a productos o procesos existentes.

No obstante, la exclusión de las reglas generales de adjudicación de los contratos públicos, sí se exige garantizar los principios de transparencia, igualdad de trato, y competencia.

Habitualmente existen una serie de pagos por fases (exploración soluciones, generación de prototipos, pruebas: fase final).

En algunos casos es posible contratar de forma directa (procedimiento negociado sin publicidad el resultado, en los casos en que lo adquirido lo sea para investigación, experimentación, estudio o desarrollo, sin que sea posible que ello se produzca para la producción en serie o recuperar costes de la l+D.

Lo relevante es establecer en el contrato las cláusulas de gestión de la propiedad intelectual. Estos derechos deben garantizar al comprador las mejores condiciones para la plena utilización del objeto por él mismo y por quien él determine, así como la posibilidad de realizar modificaciones, por sí mismo o por terceros, y la de diversificar suministros futuros, si así conviniera. Dado que en este tipo de contrato debe existir compartición de riesgos y beneficios toma especial importancia la gestión de los royalties y el control de su gestión. Ello se viene traduciendo en una participación en los beneficios que suele rondar el 0,10% hasta el 20% respecto de los productos o servicios comercializados, así como una serie de condicionantes para el uso por el poder adjudicador y unas obligaciones de comercialización en plazo por el adjudicatario.

La Asociación para la innovación

Resumidamente, el nuevo procedimiento de asociación para la Innovación que está siendo actualmente implantado en Europa mezclaría la compra pública precomercial con la adquisición de la solución obtenida. Ello, como hemos visto, no es posible en la compra pública precomercial donde lo que se adquieren son servicios de investigación. Se trata tanto de investigar, desarrollar, y contratar a escala comercial nuevos productos y servicios. La asociación para la innovación permite la adjudicación de un contrato por fases cubriendo todas las etapas desde la I+D hasta la contratación de un volumen comercial de productos o servicios terminados, con la participación de uno o más operadores económicos en cada fase.

En definitiva, la asociación para la innovación tendrá como finalidad el desarrollo de productos, servicios u obras innovadores y la compra ulterior de los suministros, servicios u obras resultantes, siempre que correspondan a los niveles de rendimiento y a los costes máximos acordados entre los poderes adjudicadores y los participantes.

El poder adjudicador podrá decidir crear la asociación para la innovación con uno o varios socios que efectúen por separado actividades de investigación y desarrollo. La asociación para la innovación se estructurará en fases sucesivas siguiendo la secuencia de las etapas del proceso de investigación e innovación, que podrá incluir la fabricación de los productos, la prestación de los servicios o la realización de las obras.

La asociación para la innovación fijará unos objetivos intermedios que deberán alcanzar los socios y proveerá el pago de la retribución en plazos adecuados. Sobre la base de esos objetivos, el poder adjudicador podrá decidir, al final de cada fase, rescindir la asociación para la innovación o, en el caso de una asociación para la innovación con varios socios, reducir el número de socios mediante la rescisión de los contratos individuales, siempre que el poder adjudicador haya indicado en los pliegos de la contratación que puede hacer uso de estas posibilidades y las condiciones en que puede hacerlo. Salvo que se disponga de otro modo en el presente artículo, los poderes adjudicadores negociarán con los licitadores las ofertas iniciales y todas las ofertas ulteriores presentadas por estos, excepto la oferta definitiva, con el fin de mejorar su contenido.

Los procedimientos “ordinarios” para la contratación de Innovación

Para los casos en que existe una escasa proporción de I+D y lo que se pretende es contratar la innovación o, en definitiva, el producto o servicio final estamos ante lo que se viene denominando compra pública de tecnología innovadora. El bien no existe, pero puede desarrollarse en tiempo razonable. En definitiva, la compra Pública de innovación se emplea cuando los retos pueden ser abordados mediante soluciones innovadoras que casi están o ya están disponibles en el mercado, en pequeñas cantidades, y que no requieren nueva Investigación y Desarrollo (I+D).

La contratación se produce por procedimientos ordinarios, si bien a menudo complejos, como el diálogo competitivo, la licitación con negociación o los procedimientos restringidos o abiertos.

Ello generará la posibilidad de disponer de la solución en un tiempo breve – mucho menor que si llevamos a cabo una compra pública precomercial –.

Para determinar qué procedimiento utilizar se suele atender a la capacidad del poder adjudicador de definir con suficiente detalle el objeto y prescripciones técnicas necesarias. Cuando no es posible definirlas la normativa europea prevé la posibilidad de utilizar un procedimiento denominado “dialogo competitivo” donde las empresas licitadoras participan directamente en la definición de las mismas tras un proceso de negociación.

Conclusiones

Existe un cambio de modelo en Europa que tiende a la promoción de la innovación como motor económico y como solución a la precariedad de la contratación ordinaria. Los problemas y necesidades de la sociedad actual requieren formas de contratar distintas por las entidades públicas.

La compra pública de innovación contribuye a generar este cambio de modelo. Ya sea a través de fórmulas exentas de una gran tramitación burocrática, como la compra pública precomercial, o de nuevos procedimientos que permiten no solo contratar el diseño y solución a los problemas y necesidades sino su adquisición, como la asociación para la innovación.

Sin embargo, si se lleva a cabo labores para poner de manifiesto la demanda temprana, se trabaja en la definición de la necesidad y del objeto, especialmente con consultas al mercado, puede adquirirse la innovación sin procedimientos complejos. A menudo, la tramitación de un dialogo competitivo o de una asociación para la innovación lleva más de un año con la consiguiente demora de la adquisición de la solución ulterior. Con una buena llevanza de las consultas preliminares se consigue acudir a procedimientos rápidos ordinarios y se favorece una competencia más justa [L]

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Artículo redactado por Dr. Francisco Javier Vázquez Matilla
Abogado. Experto del grupo de expertos en contratación pública de la Comisión Europea

LAS CONSULTAS PRELIMINARES UNA SOLUCIÓN NECESARIA

“Tomaté una consulta preliminar y relajaté”

En mi trabajo cotidiano con Administraciones siempre me viene a la mente la necesidad de asegurarse de que el poder adjudicador conozca qué quiere y qué necesita antes de licitar para evitar futuros problemas durante la licitación y ejecución del contrato.

La solución clave son las consultas preliminares.

Llevarlas a cabo no sólo garantizará en mejor medida la competencia y transparencia-integridad, sino que servirá para adecuar el contrato a la necesidad que éste persigue.

Además, evitará los conflictos durante la licitación por la ausencia de claridad del objeto, la existencia de prescripciones técnicas discriminatorias, los criterios de adjudicación vacíos y abstractos….

A menudo la historia se repite: ¿qué criterios de solvencia y adjudicación incluyo?, ¿cómo defino el objeto del contrato? ¿qué negocio?

Y ello se acrecienta cuando estamos ante CPI (compra pública innovadora) (link a la guía 2.0 para la compra pública de innovación) …donde a veces se desconoce exactamente el nivel TRL en que nos encontramos y al que queremos llegar o alcanzar, cómo definir los hitos de una compra precomercial (PCP: link informativo PCP), las implicaciones respecto de la propiedad intelectual o lo que es peor cuáles serán los requisitos funcionales que habilitaran para comprar el producto desarrollado en una Asociación para la Innovación.

A estos problemas se añade lo que denominó “la tortura de las PYMES”:

  • pliegos de condiciones kilométricos pero ausentes de claridad (copia de la copia del pliego que utilizamos para licitar un contrato que no tiene nada que ver, que se “remienda” como aquel que transforma una “chaqueta en un pantalón”).
  • objeto “pervertido”
  • escaso plazo para preparar la oferta, adjudicación acelerada y ejecución “flexible”: La prisa en la licitación y el relajo una vez que ya se adjudica…y las modificaciones e incumplimientos en ejecución. Pocos días para licitar….urgencia…  Conclusión: lo importante no es adjudicar es ejecutar y ejecutar bien.

Pero la crítica es fácil. ¿Cuáles son algunas de las SOLUCIONES?

  • las consultas preliminares.

Estoy convencido de que el resultado de una buena consulta solventa las patologías comentadas.

Considero que una buena consulta tiene que tener el suficiente grado de definición tanto del problema, como del desarrollo de la misma.

Hay que conseguir la atracción no sólo mediática sino del mercado interesado en dar solución a estos problemas.

Una vez llevada a cabo la consulta adecuadamente la entidad tiene la tranquilidad de:

  • conocer cuál es el objeto del contrato: cuál es la solución al problema.
  • si el mercado está capacitado o no para desarrollarla a corto plazo y debe optarse por otras figuras como la compra pública precomercial.
  • qué características de solvencia son necesarias y cuál es el perfil del sector al que se dirige.
  • cuáles son los aspectos que puede restringir la competencia y favorecer a una o unas determinadas empresas.
  • qué diferencias presentan unas y otras empresas y cómo valorar la calidad del contrato.

El segundo problema, la participación de las PYMES se solventa no solo con una consulta preliminar, también es necesario:

  • claridad en el condicionado, incluso adicionando una exposición pública del condicionado o una visita in situ.
  • la simplicidad del condicionado y de la oferta. El DEUC puede ser complicado pero la idea de fondo es que se invierta tiempo y esfuerzo en la oferta y no en la burocracia que rodea a la misma.
  • el plazo adecuado para preparar la oferta.
  • la gestión ágil de las consultas o aclaraciones durante la licitación (y su OBLIGATORIA publicación en el perfil).

 

De lo anterior, lo que considero más relevante es que la entidad cuente con unos adecuados pliegos tipo a los que acompañe no 100 anexos sino una caratula o cuadro que contenga en escasas páginas toda la información necesaria.

Unos pliegos que permitan agilidad al órgano al licitar y simplicidad al lector o potencial licitador.

A modo de conclusión, dejo aquí el link a un breve artículo que publiqué para Proyecto CSP. “Las consultas preliminares al mercado. Clave para la eficiencia en la contratación pública”. Proyecto CSP Link 

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Artículo redactado por Dr. Francisco Javier Vázquez Matilla
Abogado. Experto del grupo de expertos en contratación pública de la Comisión Europea

CPI en Galicia a través de la Civil UAVs Initiative

5 primeras licitaciones de la Fase Soluciones de la Civil UAVs Initiative, proyecto de la Agencia Gallega de Innovación (GAIN)

 

El 28 de agosto se enviaron para su publicación en el DOUE las 5 primeras licitaciones de la Fase Soluciones, por un importe total de 7.250.000 €, para la compra de soluciones en la mejora de los servicios públicos mediante el uso de vehículos aéreos no tripulados, en el marco del Polo Tecnológico e Industrial de aviones no tripulados de Rozas. Estas licitaciones se financian en un 80% con fondos FEDER correspondientes al período 2014-2020, del Programa Operativo Crecimiento Inteligente 2014-2020 (POCInt), procedentes del convenio de colaboración suscrito con el Ministerio de Economía y Competitividad.

  1. Gestor de conjunto de datos georreferenciados obtenidos por UAVs [TIERRA-1]
  2. Adquisición, mantenimiento y automatización de bases topográficas y cartográficas mediante medios aéreos no tripulados. [TIERRA-2]
  3. Seguimiento de las dinámicas de ocupación del suelo y ayuda a la planificación territorial mediante el uso de vehículos aéreos no tripulados.[TIERRA-3]
  4. Refuerzo de la seguridad marítima de la flota pesquera gallega y de las actividades de seguimiento de su actividad mediante el uso de vehículos aéreos y marinos no tripulados. [MAR-1]
  5. Automatización de muestreos oceanográficos mediante vehículos no tripulados. [MAR-2]

El contenido de estas licitaciones es el resultado de un proceso de consultas y participación público-privada que se extendió durante más de 12 meses. En este proceso intervinieron más de 200 empresas y la totalidad de las Consellerías de la Xunta de Galicia. Su objetivo es seleccionar empresas o consorcios capaces de crear soluciones innovadoras que den respuesta a los retos de las Consellerías. Las nuevas nuevas licitaciones permitirán al tejido empresarial gallego situarse en la vanguardia en cuanto al desarrollo de soluciones para la aplicación de las tecnologías de drones en el ámbito civil.

El plazo para poder presentar las solicitudes de participación termina el próximo 27 de septiembre de 2017.

RESUMEN DEL OBJETO DE LAS LICITACIONES

Gestor de conjunto de datos georreferenciados obtenidos por UAVs [TIERRA-1].

El objeto de esta licitación es el desarrollo de una plataforma que permita la integración de todos los datos georreferenciados capturados, tanto los obtenidos a partir de sensores transportados por UAVs como los provenientes de otras fuentes, con el fin de ser accesibles de forma sencilla por los distintos usuarios de aplicaciones de producción de información geográfica. No será objeto de este gestor ningún servicio correspondiente a productos derivados de los datos.

 Adquisición, mantenimiento y automatización de bases topográficas y cartográficas mediante medios aéreos no tripulados. [TIERRA-2]

El objeto de esta licitación es el diseño, desarrollo y puesta en operación de una solución que permita la elaboración y edición de bases topográficas y cartográficas a partir de los datos capturados por los sensores aerotransportados en UAVs y en otros vehículos, aéreos, náuticos y terrestres.

Seguimiento de las dinámicas de ocupación del suelo y ayuda a la planificación territorial mediante el uso de vehículos aéreos no tripulados. [TIERRA-3]

El objeto de esta licitación es el diseño, desarrollo y puesta en operación de una solución que permita la elaboración de información sobre coberturas y usos del suelo, así como un conjunto de herramientas de apoyo a la planificación territorial a partir de los datos capturados por los sensores aerotransportados en UAVs y en otros vehículos: aéreos, náuticos y terrestres.

Refuerzo de la seguridad marítima de la flota pesquera gallega y de las actividades de seguimiento de su actividad mediante el uso de vehículos aéreos y marinos no tripulados. [MAR-1]

El objeto de esta licitación es el diseño, desarrollo y puesta en operación de una solución que permita dotar a los organismos de la Administración gallega, responsables del control de la flota pesquera de un servicio mejorado que dé respuesta, de manera conjunta, a dos necesidades de la flota pesquera con puerto base en Galicia, a saber:

  • Mejora de la seguridad de la flota, mediante un sistema de monitorización continua.
  • Seguimiento de la actividad pesquera y del cumplimiento de las condiciones de trabajo de la flota.

Automatización de muestreos oceanográficos mediante vehículos no tripulados. [MAR-2]

El objeto de esta licitación es el diseño, desarrollo y puesta en operación de una solución que permita dotar a los organismos de la Administración gallega, responsables del control de las distintas masas de agua, de un servicio mejorado de muestreo y recogida de datos, basados en las nuevas tecnologías y en el uso de vehículos autónomos aéreos y acuáticos, con el fin de alcanzar tres objetivos específicos:

  • Abaratamiento significativo de los costes de los actuales programas de monitorización de la calidad de las aguas en ejecución (Directiva Marco del Agua, Directiva de la Estrategia Marina, Control de las zonas de producción de moluscos, etc) respecto a los medios empleados actualmente.
  • Mejora de la periodicidad temporal de la toma de muestras y datos, mejorando el control llegando, si fuera necesario, al control en continuo.
  • Incrementar significativamente las posibilidades de realizar las actividades de control en las aguas marítimas en condiciones meteorológicas adversas.

Ver documentos descriptivos y programa funcional de las 5 primeras licitaciones:

http://gain.xunta.gal/artigos/165/civil+uavs+initiative

Ver cláusulas administrativas y técnicas de las 5 primeras licitaciones:

https://www.contratosdegalicia.gal/consultaOrganismo.jsp?lang=gl&ID=800&N=231&OR=231

Ver sitio web de la Civil UAVs Initiative:

http://www.civiluavsinitiative.com/

La Inteligencia Estratégica

 Palanca impulsora de la innovación y competitividad en las organizaciones

 ¿Somos conscientes de todo lo que sucede a nuestro alrededor? ¿Entendemos que minuto a minuto están pasando millones de cosas que podrían afectarnos en algún momento? Vivimos en un mundo hiperconectado en el que el acceso y la publicación de información de todo tipo, presenta cada vez menos barreras a todos los niveles.

Sólo por hacernos una idea, según un estudio realizado por Smartinsights.com, en 2017, cada 60 segundos en internet:

  • Se envían 44.4 millones de mensajes de WhatsApp
  • Se suben 400 horas de videos en YouTube
  • Se envían 205.6 millones de correos electrónicos.
  • Se suben 3.3 millones de posts en Facebook.
  • Se realizan 3.1 millones de búsquedas en Google.
  • Se suben 55,555 fotos en Instagram.
  • Se escriben 422,340 tuits

¿Estamos preparados para esto? Y será que… ¿las organizaciones tienen claro este panorama?

En estos momentos, vivimos en un constante campo de batalla, dónde cada día desaparecen empresas que no hace mucho eran exitosas, y como dijo Federico I el grande, de Prusia “Se puede perdonar el ser derrotado, pero nunca ser sorprendido”. En esta misma línea, las organizaciones de hoy, si no quieren llegar a ser sorprendidas en el mañana por nuevos competidores, nuevas tecnologías y productos sustitutos, que puedan poner el peligro su estabilidad en el mercado, deberán ser capaces de captar las señales del entorno y disponer de los medios necesarios para interpretar lo que sucede, anticipando su toma decisiones, a través del desarrollo de un proceso sistemático denominado INTELIGENCIA ESTRATÉGICA.

“La planificación a largo plazo no es pensar en decisiones futuras, sino en el futuro de las decisiones presentes”

Peter Drucker

El concepto y beneficios de la Inteligencia Estratégica

La Inteligencia Estratégica, aunque no cuenta como tal con un concepto académico orientado a la administración y negocios, puede ser concebida a partir de la integración de tres amplios conceptos: Vigilancia Tecnológica, Inteligencia Competitiva y Planeación Estratégica. Realizaremos una aproximación a cada uno de ellos de manera independiente para luego integrarlos en una definición de  Inteligencia Estratégica, con el fin de empezar a vislumbrar por qué es una palanca impulsora para la innovación y competitividad en las organizaciones.

  • Vigilancia Tecnológica – VT: Es un proceso organizado, selectivo y sistemático para captar información del exterior y de la propia organización sobre ciencia y tecnología, seleccionarla, analizarla, difundirla y comunicarla, para convertirla en conocimiento con el fin de tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios (Norma UNE 166006:2011 –AENOR)
  • Inteligencia Competitiva – IC: Proceso ético y sistemático de recolección y análisis de información acerca del ambiente de negocios, de los competidores y de la propia organización, y comunicación de su significado e implicaciones destinada a la toma de decisiones (Norma UNE 166006:2011 –AENOR)
  • Planeación Estratégica: Proceso de nivel estratégico que permite planear los objetivos y cursos de acción futuros de una compañía, que se materializan a través de estrategias, tácticas y acciones para alcanzarlos en el horizonte de tiempo definido. Representa la fotografía del escenario más probable definido para la Empresa en el corto, mediano y largo plazo.

La Inteligencia Estratégica se nutre de las tres anteriores definiciones, para estructurar e implementar un proceso sistemático que permita a las organizaciones:

  • Realimentar el Plan Estratégico
  • Analizar cambios en el escenario estratégico definido
  • Detectar y analizar señales de cambio, tendencias, reacciones, estrategias, amenazas, oportunidades, etc.
  • Incrementar las capacidades y oportunidades para generar innovación
  • Dinamizar la fotografía del escenario definido para la Organización, traduciéndolo en una “Película” que puede ir cambiando o siendo ajustada a medida que sea analizado el entorno.

Las organizaciones deben comprender que no pueden ceñir su futuro a una fotografía estática que definieron años atrás… más cuando nos encontramos en un entorno tan altamente cambiante, que puede de un momento a otro obligarnos a realizar un giro de 180°.  La Inteligencia Estratégica, les permitirá alcanzar un mayor posicionamiento, lograr su sostenibilidad, disminuir el riesgo, potenciar la innovación y anticiparse a los cambios.

“Con el rápido avance de la tecnología y la necesidad de desarrollar nuevos productos y servicios para ponerlos rápidamente en el mercado, tener una persona o una oficina de planeación que realmente piense qué sucederá a largo plazo, no es un lujo, es una necesidad”

Brian David Johnson, former futurist, Intel.

 Y ahora que entendemos por qué la Inteligencia Estratégica es una palanca impulsora de la innovación y competitividad en las organizaciones, ¿cómo podemos empezar?

 Deberemos realizar un itinerario adaptado a cada organización para la implementación de un modelo de Inteligencia Estratégica, con las siguientes etapas:

  1. Implicación de la alta Dirección: Garantizar que la alta gerencia reconoce la importancia de implementar un modelo de Inteligencia Estratégica y el impacto que puede generar en su estrategia y planes futuros
  2. Definir equipo de colaboradores: Conformar y empoderar equipos de trabajo responsables de desarrollar los ejercicios de Inteligencia en la Organización
  3. Asignar responsable: Definir el responsable de implementar y gestionar la Inteligencia Estratégica y propender por su reconocimiento en toda la Organización
  4. Diagnosticar el estado actual: Identificar las fortalezas y debilidades de la Organización en torno a los procesos de la Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva
  5. Definir plan de implementación: Formalizar equipo de trabajo, objetivos, proceso y presupuesto asignado para la implementación y gestión de la Inteligencia Estratégica
  6. Implementar proceso de Inteligencia Estratégica: Conformado por 6 etapas:
  • Identificar y analizar las necesidades de información relevantes
  • Obtener la información
  • Analizar, procesar y poner en valor la información
  • Difundir los resultados
  • Usar la información y tomar decisiones para la Empresa
  • Proteger los resultados de la vigilancia realizada

      7. Analizar desviaciones y realizar ajustes al proceso: identificar oportunidades de mejora y adaptar el proceso en caso de que se requiera.

 Implementar un modelo de Inteligencia Estratégica, es una gran oportunidad, que requiere de un alto compromiso y dedicación para potenciar las capacidades actuales de una organización y orientarla hacia nuevas oportunidades que no ha identificado, y de igual manera, podría “salvarla” de seguir caminando por un camino, que posiblemente podrá llevarla a un objetivo fallido.

Muchas organizaciones aún están en proceso de reconocer el valor de la implementación de un modelo de Inteligencia Estratégica dentro de sus estrategias de innovación, pero deberían saber que contar con uno, diseñado a su medida, les permitiría:

  • Facilitar la toma de decisiones y acciones de interés que no ha podido ejecutar por falta de información sobre un tema o situación específica
  • Disminuir la incertidumbre por no tener claridad en el panorama futuro y el impacto que una tecnología, situación o temática particular generará a la organización
  • Identificar los cambios e impacto que una situación particular o tecnología tendrá en la manera en que actualmente la organización desarrolla una actividad, proceso o modelo de negocio, para lo cual podrá adaptarse y transformarse a tiempo.
  • Identificar nuevas oportunidades de innovación y nuevos negocios para la organización

No sobra recalcar la importancia de desarrollar ejercicios de Inteligencia Estratégica en los procesos de planificación de las Compras Públicas Innovación – CPI. Las administraciones públicas, están obligadas a pensar los servicios y tecnologías del mañana, que les permitan incrementar la calidad de vida de sus ciudadanos, para lo cual, podrán aprovechar los beneficios de la CPI y la Inteligencia Estratégica, como palancas para impulsar la innovación y el desarrollo de ciudades y territorios.

¡Invitamos a todas las Organizaciones a interiorizar el valor de la Inteligencia Estratégica y a sumarse a este gran reto, que no dudamos traerá grandes oportunidades y cambios!

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Articulo por:
Liliana Delgado Arias.
Directora de proyectos de competitividad e innovación.
liliana.delgado@idom.com

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