La innovación como herramienta para mejorar la competitividad se constituye hoy como una necesidad en el desarrollo de la actividad de cualquier organización. Estas organizaciones que han optado por innovar se han concentrado en desarrollar una cultura de innovación al interior de sus estructuras productivas, así como en identificar qué metodologías para innovar responden mejor a sus necesidades y a su hacer.
Dentro de las metodologías que emplean estas organizaciones innovadoras se encuentran metodologías como Design Thinking, la Co-Creación de Valor, Lean Thinking, e Innovación Abierta. . En el siguiente artículo, The Innovation Factory Institue presenta un resumen de estas y otras metodologías empleadas por organizaciones innovadoras.
¿Cuál es la metodología más acertada para su organización?
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Los sentimientos, los deseos, las motivaciones y los intereses, impactan el quehacer diario de las personas, lo cual, no es la excepción durante el desarrollo de procesos de innovación en las organizaciones, más cuando en su mayoría, implican cambios relacionados con las actitudes y aptitudes de sus colaboradores, que permitan alcanzar un alineamiento con la estrategia corporativa y de innovación definida en una empresa.
Es así como, Juan Vicente García Manjon, docente y experto en Innovación, en su artículo ¿Cómo influyen las emociones en la innovación?, rescata la importancia de profundizar en el papel de las emociones en el proceso innovador y la manera en que los líderes de las empresas deben gestionar los estados emocionales de sus equipos, con el objetivo de alinear sus capacidades con los retos a los cuales se enfrentan.
Propone un modelo, sobre la base de la teoría de flujo de Mihály Csikszentmihalyi, a través del cual, los líderes de las empresas pueden identificar las emociones de sus equipos, con base en el análisis de la relación existente entre la habilidad que disponible y el desafío que se le asigna. En este análisis, se identifican 7 estados emocionales y uno ideal denominado estado de flujo, en el cual el grado de habilidad de la persona, confluye con el desafío al cual la organización lo enfrenta y además cuenta con la capacitación necesaria para darle respuesta, siendo aparte de esto, de relevancia a nivel personal.
Las otras 7 emociones, van atadas al mayor o menor grado de habilidad y del desafío, de manera que, a en bajo grado de habilidad de la persona y un alto nivel del desafío asignado por la empresa, se generarán estados de ansiedad, que se transformarán en preocupación o apatía a medida que el grado del desafío disminuye.
Cuando el individuo cuenta con habilidades altas y el desafío asignado es bajo, se generan estados de relajación, en los que termina por perderse el interés, llevando al aburrimiento. El estado emocional de control, se genera cuando existe un alto grado de habilidad y un nivel medio del desafío, que a su vez, cuando su nivel aumenta y se cuenta con una habilidad media, se traduce en un estado de excitación para la persona, ya que se siente capaz y motivado a dar aportar su mejor esfuerzo en la atención del desafío.
Los estados emocionales de los colaboradores de una empresa, finalmente determinarán la predisposición que ésta tendrá para enfrentar los procesos de cambio que trae consigo la innovación. Los líderes de equipos, deberán aprender a percibir y aceptar las emociones de su equipo, a comprenderlas y a desarrollar acciones para regularlas, entre las que se encuentran, el desarrollo de estrategias de formación que permitan preparar los equipos para enfrentar desafíos retadores y a su vez, entender las capacidades actuales disponibles y asignar de manera consecuente, responsabilidades relevantes que motiven el crecimiento y desarrollo profesional en la empresa.
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El “Plan para el Impulso y Consolidación de la Compra Pública de Innovación (CPI) en Aragón“ es la primera iniciativa global en la C.A de Aragón de impulso a la CPI. En el marco del proyecto se han realizado acciones de sensibilización y formación, la definición de la Gobernanza y los procesos de CPI de Aragón y el inicio de un proyecto piloto de CPI en Aragón.
IDOM ha colaborado en la definición del objetivo estratégico para poner en marcha el proyecto piloto de CPI en Aragón, la definición de los retos tecnológicos a que los da lugar, así como la definición de las oportunidades para las empresas y organismos interesados en tomar parte de la futura licitación. El proyecto seleccionado es de gran impacto para la región ya que se definió como objetivo, junto con el Departamento de Desarrollo Rural y Sostenibilidad del Gobierno de Aragón, la «Descontaminación de suelos y aguas y destrucción de residuos HCH (lindano) del Barranco de Bailín».
Cada término tiene su etimología, su historia evolutiva y uso actual, hasta el punto de que en ocasiones el entendimiento y uso común no siempre coincide con su origen etimológico. En el caso de la innovación, procede del latín innovatio, lo cual lejos de ser una curiosidad lingüística resulta de capital importancia para la delimitación de este concept
o. De acuerdo con su origen etimológico, la innovación vendría a ser la acción y efecto de crear algo nuevo (en el contexto empresarial nuevos productos o servicios). Definida en su forma más pura, sin matices valorativos, la innovación se muestra en su verdadera naturaleza como la búsqueda de nuevas soluciones, las cuales pueden suponer o no una “mejora” respecto de las ya existentes.
Este matiz resulta muy relevante, puesto que el resultado final de cada iteración de un proceso de innovación no necesariamente supone una mejora en términos absolutos. Y, en todo caso, toda valoración as respecto será relativa a cada contexto. Innovar es como adentrarse en un bosque a oscuras con una brújula, puede que tengas una idea de la ruta, pero el camino siempre es imprevisible. Abrazar la innovación es asumir la incertidumbre intrínseca a la exploración de nuevos horizontes, aceptar la posibilidad de no llegar a buen puerto.
En todo caso, incluso
cuando el resultado de un proceso de innovación supone aparentemente un fracaso, puede encerrar más valor que muchos éxitos. En ocasiones, no sólo es relevante saber lo que no funciona, sino que ello puede ser necesario para despejar el camino hacia lo que si funciona.
Una vez despezado el mito en torno a la innovación, y aceptada está en su verdadera naturaleza, estamos preparados para esbozar algunos consejos sobre cómo imbuirse de innovación en proyectos empresariales.
El primer aspecto importante es que la innovación empresarial no se articula como un departamento o un proyecto, es una forma de actuar, una forma de proporcionar productos y servicios. Por este motivo, el primer paso es entender la acción empresarial en su vertiente innovadora para imbuir de dicho espíritu todos los aspectos de la organización. En este sentido, no se puede tener una organización innovadora sin tener espacios adecuados para la innovación, equipos de trabajo pensados para la innovación y metodologías de trabajo para la innovación.
Es importante formar equipos de trabajo adecuados que trabajen en un entorno propicio a la colaboración e intercambio de ideas. Igualmente, no se debe elegir a los integrantes únicamente en función de su talento y aptitudes, sino en base a los perfiles que necesitará el grupo en conjunto, como una banda de música en la que debe haber diversos instrumentos. Para el éxito de todo proyecto es necesario, al menos, los siguientes tipos de perfiles:
En cuanto al espacio de trabajo, su diseño debe adaptarse a cada proyecto y metodología de trabajo debiendo ser en todo caso acogedor, cómodo, funcional y que favorezca la colaboración del equipo.
Si nos centramos en la metodología, por su naturaleza, los entornos empresariales son muy proclives a tomar perspectivas sistemáticas. En el caso de la innovación, aunque resulta especialmente completo por su incertidumbre intrínseca, si es posible definir un enfoque sistemático. Es decir, resulta posible identificar una serie de herramientas metodológicas universales de utilidad para hacer frente a todo proyecto innovador.
El primer elemento que debemos integrar en nuestro kit de herramientas metodológicas de innovación son los principales patrones de innovación. La mayor parte de las innovaciones responden a uno o varios de los siguientes patrones de innovación:
El hecho de que se identifiquen los anteriores patrones de innovación no implica que toda innovación surja de procesos intencionados vinculados a dichos patrones, sino que incluso los descubrimientos casuales se pueden asemejar a ellos. Esto patrones nos permiten analizar cada patrón para buscar técnicas para diseccionar problemas y abordarlos de un modo sistemático siguiendo para uno de los patrones como rutas posibles hacia nuevos productos o servicios innovadores.
Cómo transcribir los patrones de innovación previos en metodologías de trabajo con las cuales abordar la innovación será objeto del siguiente artículo.
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Las empresas innovadoras requieren culturas innovadoras, y crear esta cultura no es una tarea fácil. Se requiere de constancia, liderazgo y mucha creatividad para lograrlo. Sin embargo, en su artículo Soren Kaplan nos expone cuatro estrategias que las empresas como Zipcar o Haier están empleado para crear experiencias que “cambien el chip” de sus empleados y fomentan esa cultura innovadora tan buscada.
En el caso de Zipcar, Soren Kaplan nos relata como por medio de una experiencia simbólica la empresa impulsó su nuevo modelo móvil con los empleados. Este modelo significaba un gran cambio para la organización por lo que Zipcar decidió que antes de realizar sus lanzamientos al mercado debía orquestar una experiencia para que sus empleados entraran en esta nueva mentalidad y aceptaran el cambio que significaba tener un modelo móvil. Por esta razón, decidió invitar a sus empleados a una reunión donde repartió martillos para que pudieran tomar personalmente las armas contra la «vieja visión» golpeando dos computadoras de escritorio. El hecho de literalmente aplastar lo viejo para dar lugar a lo nuevo se convirtió en una experiencia simbólica de gran impacto en la organización y se convirtió en el emblema de “la nueva Zipcar”.
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Últimamente escucho cada vez más hablar de Compra Pública de Innovación (CPI); en principio, podría pensarse que ¡qué buena noticia!, ¿no? Después de años impulsando esta herramienta y lo que supone para las políticas de innovación debería ser todo un éxito, pero me gustaría compartir con tod@s vosotr@s una inquietud al respecto que en últimas fechas me ronda por la cabeza. En ocasiones pienso que la CPI corre el riesgo, al igual que sucedió con las palabras “innovación”, “creatividad”, “emprendedor” de volverse un palabro hueco. Eso sí, que queda muy bien en los planes y documentos estratégicos de las organizaciones y vende mucho tener jornadas de difusión y generar expectativas de “estamos trabajando en ello”; pero cuando se ahonda un poco y preguntas las razones que impulsaron su promoción nadie sabe porqué está ahí, y peor aún, desconocen o no tienen demasiado interés real en llevarla a la práctica.
Ocurre un poco como en la vida misma, todos somos capaces de tararear el estribillo de una canción (más aún si hemos tomado unos vinos y estamos alentados por el momento de euforia de compartir la experiencia con amigos) pero que se dificulta mucho cantar una estrofa completa y ni te cuento repetir la pieza como su autor la compuso….
Si a esto añadimos que el mensaje de “hay fondos para CPI” está en el ambiente, corremos un riesgo aún mayor y es pervertir la herramienta, atrayendo a entidades y organizaciones que no se mueven más que por el hecho de que existe un apoyo económico; es entonces, cuando lo que se concibió como un incentivo financiero para impulsar la herramienta de la CPI se convierte en un arma de perversión de esa misma herramienta.
Quisiera plantear las que creo deberían ser las verdaderas razones que una organización o entidad pública tendría que analizar antes de aventurarse en usar la CPI y por ende, en cambiar el “chip” de todos sus trabajadores y pasar de un modelo de promoción de innovación de oferta a otro de demanda:
Debe plantearse una iniciativa de CPI alineada con la política o directrices de innovación de la ciudad, región o país, buscando un objetivo estratégico sectorial o tecnológico, según el caso y respondiendo siempre a los intereses de los usuarios finales.
Debe existir un conocimiento claro de la oferta tecnológica a la que se van a dirigir las actuaciones de CPI y un convencimiento de que el modelo que quiero implantar será win-win, asumiendo que existirá una asimetría de conocimiento. Igualmente se debe de estar abierto a confiar en los emprendores y start ups y ofrecer los proceso de CPI como una ventana de oportunidad para ellos.
Se debe tener un interés en impactar de manera positiva en los indicadores de innovación, aún no siendo estos objetos de evaluación para la entidad. En este sentido estudios al respecto indican que la probabilidad de inversión en I+D para empresas adjudicatarias de CPI se multiplica por 2 y que existe una correlación positiva entre el incremento del esfuerzo privado en I+D. Lo cual es una gran asignatura pendiente en la mayoría de los países en materia de innovación.
Tiene que existir un compromiso de contar en este proceso con todo el capital creativo de las personas de la organización, lo que permitirá involucarlas en los procesos de análisis de problemáticas, identificación de necesidades y finalmente planteamiento de retos; pudiendo incluso llegar a implicarlos en la aportación de soluciones. En este sentido la pregunta a responder antes de empezar sería: ¿Creemos que existe talento en nuestras organizaciones para desarrollar programas de intraemprendimiento?
El escenario actual, donde la crisis de credibilidad en las instituciones públicas, la crisis financiera a la que están sometidas, el mayor nivel de exigencia de los usuarios y ciudadanos en relación a los servicios públicos, la complejidad de los proyectos y servicios que ofrecen estas instituciones hacen que ya no sirva el método tradicional de la gestión de las entidades públicas. En este escenario, la innovación puede ser la palanca para convertirlas en organizaciones innovadoras que promuevan procesos de innovación centrados en usuarios apoyándose en la CPI.
Si una entidad pública se plantea iniciar un proceso de desarrollo de CPI y no tiene gran parte de los objetivos anteriores… sinceramente, podrá financiarse para desarrollar innovación a través de CPI, pero nunca podrá decir que se ha convertido en una organización innovadora, habiendo perdido una gran oportunidad para ello.
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La era digital, los cambios tecnológicos y la apertura de las economías, han hecho que las exigencias y expectativas de los ciudadanos frente a la pre
stación de servicios de su Administración Pública, sean mayores y busquen un alto estándar de eficiencia. De igual manera, dichos cambios han hecho que las Instituciones Públicas, hayan tenido que enfrentar crisis de confianza de la ciudadanía, la exigencia de proyectos de mayor impacto y la búsqueda constante de mejor aprovechamiento de los recursos, dada las restricciones presupuestales y crisis que el mundo en general ha enfrentado. En resumen han tenido que responder a su quehacer diario de una mejor manera, con mucho menos y adaptarse a nuevas exigencias de la ciudadanía.
Por todo lo anterior, alrededor del mundo se han establecido Laboratorios de Innovación Pública que buscan desarrollar capacidades de innovación en las Entidades del Estado, articular al ciudadano, el tejido empresarial y academia en pro de buscar soluciones más eficientes a los servicios públicos y sembrar cultura innovadora en los colaboradores del Estado para generar innovación de manera recurrente y transformar el rol del servidor público. En el informe el Banco Interamericano de Desarrollo- BID, presenta el papel y los desafíos que enfrentan dichos Laboratorios en Latino América, identifica los 4 factores para el desempeño de la innovación en el sector público y presenta recomendaciones.
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La Comisión Europea, mediante Research and Innovation Observatory – RIO, ha realizado un informe en el que se aprecia cómo la inversión en investigación y desarrollo en España está perdiendo terreno, lo que hace que alcanzar el objetivo nacional de inversión en I+D para 2020, ¡siga siendo un reto!
Las recomendaciones específicas que se sugieren son:
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Como indica Soren Kaplan en su artículo “Contratar el talento adecuado, es uno de los mayores secretos para crear una cultura de innovación”, basado en su libro: The Invisible Advantage; todos sabemos que necesitamos innovar. Y todos sabemos que necesitamos encontrar constantemente nuevas maneras de hacer las cosas para ir siempre un paso por delante de las necesidades del cliente.
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IDOM ha participado en la tercera edición del Evento Chilecompra Day, que organiza la agencia ChileCompra para mostrar tendencias, oportunidades de negocio y herramientas innovadoras a compradores y proveedores públicos. La participación de IDOM, se centró, en mostrar las oportunidades de la Compra Pública de Innovación, que el p
aís tiene en su agenda para este año 2017. Al evento asistieron más de 200 personas de ámbito público y privado que se fueron con tres ideas claves de CPI durante la intevención de Sandra Sinde:
Y como gran mensaje final:
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