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DESDE ESPAÑA: LA COMPRA PÚBLICA DE INNOVACIÓN

«La compra pública tradicional está en un momento de cambio sustancial. La compra pública de innovación para satisfacer problemas a los que no existe una solución comercializada e incorporar mejoras técnicas importantes es la nueva tendencia».

Hasta ahora eran los operadores económicos los que determinaban cuál era la solución a las necesidades que la gestión pública ofrece. Ahora el nuevo modelo pone a los operadores económicos en agentes activos que colaboran en la definición de las soluciones para los problemas actuales.

La innovación consiste en encontrar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas.

Innovación significa desarrollar un producto, servicio o proceso nuevo, o significativamente mejorado, incluyendo –con carácter no limitativo- los procesos de producción o construcción, un nuevo método de comercialización, o una nueva forma de organización de las prácticas empresariales, con el objetivo de solucionar retos sociales.

La compra pública de innovación pretende salvar el vacío existente entre los procesos y la tecnología de vanguardia y los clientes o usuarios del sector público que pueden beneficiarse de ellos. El riesgo, los costes, la colaboración y el compartir los beneficios son todos elementos importantes en una compra pública de innovación.

La demanda temprana

Para movilizar al mercado es necesario conocer cuál es el estado de evolución de éste en cuanto a las necesidades que se pretenden satisfacer.

Así pues, la entidad pública que desee beneficiarse de las ventajas de una compra de tecnología innovadora, tendrá que realizar necesariamente una demanda temprana, lo que le obligará a: Planificar sus necesidades con suficiente antelación, conocer la oferta relacionada con ese tipo de necesidades en cuanto a: tipo de soluciones no sólo actuales sino también previstas, ya que las necesidades no están cubiertas en el mercado,  empresas involucradas, conocer las tecnologías susceptibles de aportar valor y su posible evolución y coste ().

La definición del objeto a través de la necesidad. Las consultas al mercado

El principal problema de la contratación pública es la indefinición del objeto del contrato. Ello se agudiza aún más en el campo de la innovación.

En Europa se han regulado y proliferan ahora las consultas al mercado como herramienta para solventar este gran déficit que generaba grandes modificaciones del contrato y enormes bajas económicas que conllevaban la adjudicación a precios irreales. Y es que la clave es una adecuada definición de la necesidad que se persigue y del objeto del contrato.

Así, ahora se prevé que antes de iniciar un procedimiento de contratación, los poderes adjudicadores podrán realizar consultas del mercado con vistas a preparar la contratación e informar a los operadores económicos acerca de sus planes y sus requisitos de contratación. Para ello, los poderes adjudicadores podrán, por ejemplo, solicitar o aceptar el asesoramiento de expertos o autoridades independientes o de participantes en el mercado, que podrá utilizarse en la planificación y el desarrollo del procedimiento de contratación, siempre que dicho asesoramiento no tenga por efecto falsear la competencia y no dé lugar a vulneraciones de los principios de no discriminación y transparencia.

La Ley no impone un modelo único de consulta. Existe libertad por parte del órgano de contratación en la realización de estas operaciones pre contractuales.

Desde reuniones, visitas de personas, entidades o empresas sin un procedimiento reglado, hasta workshops, talleres, o un procedimiento organizado al efecto.

Esta última de las posibilidades, organizar una consulta preliminar abierta al público y publicitada convenientemente está siendo lo más habitual.

No debe olvidarse en este sentido que los principios rectores son transversales y que, aunque no estemos en la fase de adjudicación del contrato no podemos vulnerar éstos.

Lo recomendable es preparar cuanto menos dos documentos: el documento que rija la consulta preliminar y el documento de necesidades.

El documento que rija la consulta preliminar debe de fijar las reglas esenciales de la consulta preliminar sin perjuicio de que con respeto a los principios rectores de la contratación pública pueda innovarse durante el procedimiento a la vista del desarrollo de la consulta.

Por su parte, el documento de necesidades debe recoger con el mayor detalle posible qué problemáticas tiene la entidad, que objeto perseguiría con el futuro contrato y dónde están las dificultades que el órgano de contratación encuentra para no poder preparar autónomamente su condicionado.

La Guía para autoridades públicas sobre la Contratación Pública de Innovación, editada por la Comisión Europea caracteriza distintas fases del proceso de consultas preliminares. Una primera fase decidiendo el ámbito de la consulta, identificando las necesidades de los destinatarios del contrato, el procedimiento de contratación a seguir, y analizar a qué niveles dirigir la consulta (fabricantes, proveedores de servicios, subcontratistas, integradores de sistemas, investigadores, tercer sector, etc.). Una vez decidido el ámbito propone elegir el formato y el plan más eficiente para implicar a los proveedores, valorando usar encuestas, cuestionarios, formularios escritos, entrevistas presenciales, reuniones telefónicas u online, jornadas y presentaciones de proveedores, indicando con claridad los plazos y los recursos necesarios para que la consulta funcione y preparando los documentos que deben distribuirse como parte de la consulta, por ejemplo, un documento informativo. Luego, se publicaría un anuncio de información previa, publicitando la consulta en webs de interés de la industria, y notificando directamente a los proveedores siempre que sea posible. Sugiere conservar un archivo de todo contacto y estar preparado para hacer el seguimiento con todos los que respondan a la consulta. Finalmente, se prepararía un resumen de los resultados y de sus implicaciones para el procedimiento de contratación. La guía pone, además, el acento en una cuestión importante, la confidencialidad de cualquier información facilitada por los participantes.

Hasta ahora existía una percepción negativa de la participación previa de los operadores económicos en el proceso de contratación. La participación en el diseño del contrato solía conllevar la exclusión de la ulterior licitación. Ahora ello ha cambiado. Cuando un candidato o licitador, o una empresa vinculada a un candidato o a un licitador, haya asesorado al poder adjudicador, sea o no en el contexto de una consulta de mercado, o haya participado de algún otro modo en la preparación del procedimiento de contratación, el poder adjudicador tomará las medidas adecuadas para garantizar que la participación de ese candidato o licitador no falsee la competencia. Estas medidas incluirán la comunicación a los demás candidatos y licitadores de la información pertinente intercambiada en el marco de la participación del candidato o licitador en la preparación del procedimiento de contratación, o como resultado de ella, y el establecimiento de plazos adecuados para la recepción de las ofertas. El candidato o el licitador en cuestión solo será excluido del procedimiento cuando no haya otro medio de garantizar el cumplimiento del principio de igualdad de trato.

¡No me subvenciones cómprame!

Las subvenciones a la innovación son necesarias, pero no suficientes. No en vano esta forma de fomento de la I+D se ha demostrado fallida. Grandes sumas de dinero perdidas en investigaciones fracasadas. La compra pública de innovación actúa como herramienta potenciadora del mercado pues tras la compra hay una demanda real y efectiva donde tanto el comprador público como el operador económico tienen una demanda concreta. Una demanda que una vez solucionada sirve para otros muchos poderes adjudicadores.

En definitiva, el hecho de tener un “primer cliente” que actúa como catalizador lanzadera estimula al mercado y genera un aumento de la demanda en el sector público y privado.

Las compras conjuntas

 Los procesos de compra pública de innovación a menudo son complejos. La unión de licitadoras con objetivos comunes anima al mercado pues genera una demanda inicial superior y distribuye riesgos y beneficios entre el grupo de compradores.

Así, se favorece generar mayores incentivos para las empresas restando incertidumbre a su comercialización y favoreciendo la realización de un esfuerzo superior que si el cliente es único.

Pero especialmente cabe destacar que la tecnología resultante será usada por varios poderes adjudicadores y ayudará a reducir el riesgo de tecnologías no probadas y a compartir sus evoluciones en función del uso por varias entidades públicas, interactuando e intercambiando experiencias de utilización, formación, mantenimiento y actualización.

Por otra parte, en multiplicidad de subvenciones a operadores públicos se viene exigiendo la constitución de estos grupos de licitadores de diversos estados para garantizar un crecimiento internacional armónico.

La contratación conjunta puede adoptar múltiples formas, que van desde la contratación coordinada mediante la preparación de especificaciones técnicas comunes para las obras, suministros o servicios que vayan a ser contratados por una serie de poderes adjudicadores, siguiendo cada uno de ellos un procedimiento de contratación independiente, hasta aquellas situaciones en que los poderes adjudicadores interesados sigan conjuntamente un procedimiento de contratación, bien mediante una actuación conjunta, bien confiando a un poder adjudicador la gestión del procedimiento de contratación en nombre de todos los poderes adjudicadores.

Los niveles TRL y la elección del procedimiento de contratación

Para conocer que grado de innovación tiene la contratación que vamos a realizar es recomendable apoyarse en los niveles de madurez de la tecnología (TRLs o Technology Readiness Levels).

Estos son los niveles TRL:  Nivel 1 – Investigación básica: los principios elementales son observados y referidos; Nivel 2 – Investigación aplicada: se formula el concepto de la tecnología y/ o su aplicación; Nivel 3 – Función crítica, prueba y establecimiento del concepto; Nivel 4 – Análisis de laboratorio del prototipo o del proceso; Nivel 5 -Análisis de laboratorio del sistema integrado; Nivel 6 – Verificación del sistema prototipo; Nivel 7 – Demostración del sistema piloto  integrado; Nivel 8 – El sistema incorpora el diseño comercial; Nivel 9 – El sistema está listo para su uso a escala completa; Nivel posterior al 9 – Introducción al mercado.

Se considera Investigación del nivel 1 al 4, Desarrollo del 5 al 6, e Innovación del 7 al 9. Ello va a hacer que la regulación europea haya excluido de la normativa ordinaria de contratación pública a la I+D de forma que solo aquello que tiene consideración de Innovación se rige por los procedimientos ordinarios.

La elección del procedimiento de contratación va a depender de determinados factores. Especialmente, el nivel de conocimiento del mercado, el porcentaje de trabajos de I+D, la posibilidad o no de determinar las prescripciones técnicas. La necesidad o no de adquisición de la solución a escala comercial (es decir, más allá de un prototipo), el número de potenciales proveedores y estructura del mercado, y el plazo y recursos disponibles para la contratación.

La contratación pública precomercial

La compra pública precomercial abarca la contratación de servicios de I+D.

Pretende cubrir actividades como la exploración y el diseño de soluciones, la creación de prototipos o la fabricación original de un volumen limitado de primeros productos o servicios a modo de serie de prueba. La fabricación original de un primer producto o servicio puede incluir su producción o suministro en cantidad limitada con objeto de tener en cuenta los resultados de las pruebas en la práctica y de demostrar que el producto o servicio se presta a la producción en gran escala o suministro satisfaciendo normas aceptables de calidad. La I+D no incluye actividades de desarrollo comercial como la producción o el suministro a gran escala para determinar la viabilidad comercial o recuperar los gastos de I+D, la integración o la adaptación y los ajustes y las mejoras añadidos a productos o procesos existentes.

No obstante, la exclusión de las reglas generales de adjudicación de los contratos públicos, sí se exige garantizar los principios de transparencia, igualdad de trato, y competencia.

Habitualmente existen una serie de pagos por fases (exploración soluciones, generación de prototipos, pruebas: fase final).

En algunos casos es posible contratar de forma directa (procedimiento negociado sin publicidad el resultado, en los casos en que lo adquirido lo sea para investigación, experimentación, estudio o desarrollo, sin que sea posible que ello se produzca para la producción en serie o recuperar costes de la l+D.

Lo relevante es establecer en el contrato las cláusulas de gestión de la propiedad intelectual. Estos derechos deben garantizar al comprador las mejores condiciones para la plena utilización del objeto por él mismo y por quien él determine, así como la posibilidad de realizar modificaciones, por sí mismo o por terceros, y la de diversificar suministros futuros, si así conviniera. Dado que en este tipo de contrato debe existir compartición de riesgos y beneficios toma especial importancia la gestión de los royalties y el control de su gestión. Ello se viene traduciendo en una participación en los beneficios que suele rondar el 0,10% hasta el 20% respecto de los productos o servicios comercializados, así como una serie de condicionantes para el uso por el poder adjudicador y unas obligaciones de comercialización en plazo por el adjudicatario.

La Asociación para la innovación

Resumidamente, el nuevo procedimiento de asociación para la Innovación que está siendo actualmente implantado en Europa mezclaría la compra pública precomercial con la adquisición de la solución obtenida. Ello, como hemos visto, no es posible en la compra pública precomercial donde lo que se adquieren son servicios de investigación. Se trata tanto de investigar, desarrollar, y contratar a escala comercial nuevos productos y servicios. La asociación para la innovación permite la adjudicación de un contrato por fases cubriendo todas las etapas desde la I+D hasta la contratación de un volumen comercial de productos o servicios terminados, con la participación de uno o más operadores económicos en cada fase.

En definitiva, la asociación para la innovación tendrá como finalidad el desarrollo de productos, servicios u obras innovadores y la compra ulterior de los suministros, servicios u obras resultantes, siempre que correspondan a los niveles de rendimiento y a los costes máximos acordados entre los poderes adjudicadores y los participantes.

El poder adjudicador podrá decidir crear la asociación para la innovación con uno o varios socios que efectúen por separado actividades de investigación y desarrollo. La asociación para la innovación se estructurará en fases sucesivas siguiendo la secuencia de las etapas del proceso de investigación e innovación, que podrá incluir la fabricación de los productos, la prestación de los servicios o la realización de las obras.

La asociación para la innovación fijará unos objetivos intermedios que deberán alcanzar los socios y proveerá el pago de la retribución en plazos adecuados. Sobre la base de esos objetivos, el poder adjudicador podrá decidir, al final de cada fase, rescindir la asociación para la innovación o, en el caso de una asociación para la innovación con varios socios, reducir el número de socios mediante la rescisión de los contratos individuales, siempre que el poder adjudicador haya indicado en los pliegos de la contratación que puede hacer uso de estas posibilidades y las condiciones en que puede hacerlo. Salvo que se disponga de otro modo en el presente artículo, los poderes adjudicadores negociarán con los licitadores las ofertas iniciales y todas las ofertas ulteriores presentadas por estos, excepto la oferta definitiva, con el fin de mejorar su contenido.

Los procedimientos “ordinarios” para la contratación de Innovación

Para los casos en que existe una escasa proporción de I+D y lo que se pretende es contratar la innovación o, en definitiva, el producto o servicio final estamos ante lo que se viene denominando compra pública de tecnología innovadora. El bien no existe, pero puede desarrollarse en tiempo razonable. En definitiva, la compra Pública de innovación se emplea cuando los retos pueden ser abordados mediante soluciones innovadoras que casi están o ya están disponibles en el mercado, en pequeñas cantidades, y que no requieren nueva Investigación y Desarrollo (I+D).

La contratación se produce por procedimientos ordinarios, si bien a menudo complejos, como el diálogo competitivo, la licitación con negociación o los procedimientos restringidos o abiertos.

Ello generará la posibilidad de disponer de la solución en un tiempo breve – mucho menor que si llevamos a cabo una compra pública precomercial –.

Para determinar qué procedimiento utilizar se suele atender a la capacidad del poder adjudicador de definir con suficiente detalle el objeto y prescripciones técnicas necesarias. Cuando no es posible definirlas la normativa europea prevé la posibilidad de utilizar un procedimiento denominado “dialogo competitivo” donde las empresas licitadoras participan directamente en la definición de las mismas tras un proceso de negociación.

Conclusiones

Existe un cambio de modelo en Europa que tiende a la promoción de la innovación como motor económico y como solución a la precariedad de la contratación ordinaria. Los problemas y necesidades de la sociedad actual requieren formas de contratar distintas por las entidades públicas.

La compra pública de innovación contribuye a generar este cambio de modelo. Ya sea a través de fórmulas exentas de una gran tramitación burocrática, como la compra pública precomercial, o de nuevos procedimientos que permiten no solo contratar el diseño y solución a los problemas y necesidades sino su adquisición, como la asociación para la innovación.

Sin embargo, si se lleva a cabo labores para poner de manifiesto la demanda temprana, se trabaja en la definición de la necesidad y del objeto, especialmente con consultas al mercado, puede adquirirse la innovación sin procedimientos complejos. A menudo, la tramitación de un dialogo competitivo o de una asociación para la innovación lleva más de un año con la consiguiente demora de la adquisición de la solución ulterior. Con una buena llevanza de las consultas preliminares se consigue acudir a procedimientos rápidos ordinarios y se favorece una competencia más justa [L]

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Artículo redactado por Dr. Francisco Javier Vázquez Matilla
Abogado. Experto del grupo de expertos en contratación pública de la Comisión Europea

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LAS CONSULTAS PRELIMINARES UNA SOLUCIÓN NECESARIA

«Tomaté una consulta preliminar y relajaté»

En mi trabajo cotidiano con Administraciones siempre me viene a la mente la necesidad de asegurarse de que el poder adjudicador conozca qué quiere y qué necesita antes de licitar para evitar futuros problemas durante la licitación y ejecución del contrato.

La solución clave son las consultas preliminares.

Llevarlas a cabo no sólo garantizará en mejor medida la competencia y transparencia-integridad, sino que servirá para adecuar el contrato a la necesidad que éste persigue.

Además, evitará los conflictos durante la licitación por la ausencia de claridad del objeto, la existencia de prescripciones técnicas discriminatorias, los criterios de adjudicación vacíos y abstractos….

A menudo la historia se repite: ¿qué criterios de solvencia y adjudicación incluyo?, ¿cómo defino el objeto del contrato? ¿qué negocio?

Y ello se acrecienta cuando estamos ante CPI (compra pública innovadora) (link a la guía 2.0 para la compra pública de innovación) …donde a veces se desconoce exactamente el nivel TRL en que nos encontramos y al que queremos llegar o alcanzar, cómo definir los hitos de una compra precomercial (PCP: link informativo PCP), las implicaciones respecto de la propiedad intelectual o lo que es peor cuáles serán los requisitos funcionales que habilitaran para comprar el producto desarrollado en una Asociación para la Innovación.

A estos problemas se añade lo que denominó “la tortura de las PYMES”:

  • pliegos de condiciones kilométricos pero ausentes de claridad (copia de la copia del pliego que utilizamos para licitar un contrato que no tiene nada que ver, que se “remienda” como aquel que transforma una “chaqueta en un pantalón”).
  • objeto “pervertido”
  • escaso plazo para preparar la oferta, adjudicación acelerada y ejecución “flexible”: La prisa en la licitación y el relajo una vez que ya se adjudica…y las modificaciones e incumplimientos en ejecución. Pocos días para licitar….urgencia…  Conclusión: lo importante no es adjudicar es ejecutar y ejecutar bien.

Pero la crítica es fácil. ¿Cuáles son algunas de las SOLUCIONES?

  • las consultas preliminares.

Estoy convencido de que el resultado de una buena consulta solventa las patologías comentadas.

Considero que una buena consulta tiene que tener el suficiente grado de definición tanto del problema, como del desarrollo de la misma.

Hay que conseguir la atracción no sólo mediática sino del mercado interesado en dar solución a estos problemas.

Una vez llevada a cabo la consulta adecuadamente la entidad tiene la tranquilidad de:

  • conocer cuál es el objeto del contrato: cuál es la solución al problema.
  • si el mercado está capacitado o no para desarrollarla a corto plazo y debe optarse por otras figuras como la compra pública precomercial.
  • qué características de solvencia son necesarias y cuál es el perfil del sector al que se dirige.
  • cuáles son los aspectos que puede restringir la competencia y favorecer a una o unas determinadas empresas.
  • qué diferencias presentan unas y otras empresas y cómo valorar la calidad del contrato.

El segundo problema, la participación de las PYMES se solventa no solo con una consulta preliminar, también es necesario:

  • claridad en el condicionado, incluso adicionando una exposición pública del condicionado o una visita in situ.
  • la simplicidad del condicionado y de la oferta. El DEUC puede ser complicado pero la idea de fondo es que se invierta tiempo y esfuerzo en la oferta y no en la burocracia que rodea a la misma.
  • el plazo adecuado para preparar la oferta.
  • la gestión ágil de las consultas o aclaraciones durante la licitación (y su OBLIGATORIA publicación en el perfil).

 

De lo anterior, lo que considero más relevante es que la entidad cuente con unos adecuados pliegos tipo a los que acompañe no 100 anexos sino una caratula o cuadro que contenga en escasas páginas toda la información necesaria.

Unos pliegos que permitan agilidad al órgano al licitar y simplicidad al lector o potencial licitador.

A modo de conclusión, dejo aquí el link a un breve artículo que publiqué para Proyecto CSP. “Las consultas preliminares al mercado. Clave para la eficiencia en la contratación pública”. Proyecto CSP Link 

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Artículo redactado por Dr. Francisco Javier Vázquez Matilla
Abogado. Experto del grupo de expertos en contratación pública de la Comisión Europea

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CPI en Galicia a través de la Civil UAVs Initiative

5 primeras licitaciones de la Fase Soluciones de la Civil UAVs Initiative, proyecto de la Agencia Gallega de Innovación (GAIN)

 

El 28 de agosto se enviaron para su publicación en el DOUE las 5 primeras licitaciones de la Fase Soluciones, por un importe total de 7.250.000 €, para la compra de soluciones en la mejora de los servicios públicos mediante el uso de vehículos aéreos no tripulados, en el marco del Polo Tecnológico e Industrial de aviones no tripulados de Rozas. Estas licitaciones se financian en un 80% con fondos FEDER correspondientes al período 2014-2020, del Programa Operativo Crecimiento Inteligente 2014-2020 (POCInt), procedentes del convenio de colaboración suscrito con el Ministerio de Economía y Competitividad.

  1. Gestor de conjunto de datos georreferenciados obtenidos por UAVs [TIERRA-1]
  2. Adquisición, mantenimiento y automatización de bases topográficas y cartográficas mediante medios aéreos no tripulados. [TIERRA-2]
  3. Seguimiento de las dinámicas de ocupación del suelo y ayuda a la planificación territorial mediante el uso de vehículos aéreos no tripulados.[TIERRA-3]
  4. Refuerzo de la seguridad marítima de la flota pesquera gallega y de las actividades de seguimiento de su actividad mediante el uso de vehículos aéreos y marinos no tripulados. [MAR-1]
  5. Automatización de muestreos oceanográficos mediante vehículos no tripulados. [MAR-2]

El contenido de estas licitaciones es el resultado de un proceso de consultas y participación público-privada que se extendió durante más de 12 meses. En este proceso intervinieron más de 200 empresas y la totalidad de las Consellerías de la Xunta de Galicia. Su objetivo es seleccionar empresas o consorcios capaces de crear soluciones innovadoras que den respuesta a los retos de las Consellerías. Las nuevas nuevas licitaciones permitirán al tejido empresarial gallego situarse en la vanguardia en cuanto al desarrollo de soluciones para la aplicación de las tecnologías de drones en el ámbito civil.

El plazo para poder presentar las solicitudes de participación termina el próximo 27 de septiembre de 2017.

RESUMEN DEL OBJETO DE LAS LICITACIONES

Gestor de conjunto de datos georreferenciados obtenidos por UAVs [TIERRA-1].

El objeto de esta licitación es el desarrollo de una plataforma que permita la integración de todos los datos georreferenciados capturados, tanto los obtenidos a partir de sensores transportados por UAVs como los provenientes de otras fuentes, con el fin de ser accesibles de forma sencilla por los distintos usuarios de aplicaciones de producción de información geográfica. No será objeto de este gestor ningún servicio correspondiente a productos derivados de los datos.

 Adquisición, mantenimiento y automatización de bases topográficas y cartográficas mediante medios aéreos no tripulados. [TIERRA-2]

El objeto de esta licitación es el diseño, desarrollo y puesta en operación de una solución que permita la elaboración y edición de bases topográficas y cartográficas a partir de los datos capturados por los sensores aerotransportados en UAVs y en otros vehículos, aéreos, náuticos y terrestres.

Seguimiento de las dinámicas de ocupación del suelo y ayuda a la planificación territorial mediante el uso de vehículos aéreos no tripulados. [TIERRA-3]

El objeto de esta licitación es el diseño, desarrollo y puesta en operación de una solución que permita la elaboración de información sobre coberturas y usos del suelo, así como un conjunto de herramientas de apoyo a la planificación territorial a partir de los datos capturados por los sensores aerotransportados en UAVs y en otros vehículos: aéreos, náuticos y terrestres.

Refuerzo de la seguridad marítima de la flota pesquera gallega y de las actividades de seguimiento de su actividad mediante el uso de vehículos aéreos y marinos no tripulados. [MAR-1]

El objeto de esta licitación es el diseño, desarrollo y puesta en operación de una solución que permita dotar a los organismos de la Administración gallega, responsables del control de la flota pesquera de un servicio mejorado que dé respuesta, de manera conjunta, a dos necesidades de la flota pesquera con puerto base en Galicia, a saber:

  • Mejora de la seguridad de la flota, mediante un sistema de monitorización continua.
  • Seguimiento de la actividad pesquera y del cumplimiento de las condiciones de trabajo de la flota.

Automatización de muestreos oceanográficos mediante vehículos no tripulados. [MAR-2]

El objeto de esta licitación es el diseño, desarrollo y puesta en operación de una solución que permita dotar a los organismos de la Administración gallega, responsables del control de las distintas masas de agua, de un servicio mejorado de muestreo y recogida de datos, basados en las nuevas tecnologías y en el uso de vehículos autónomos aéreos y acuáticos, con el fin de alcanzar tres objetivos específicos:

  • Abaratamiento significativo de los costes de los actuales programas de monitorización de la calidad de las aguas en ejecución (Directiva Marco del Agua, Directiva de la Estrategia Marina, Control de las zonas de producción de moluscos, etc) respecto a los medios empleados actualmente.
  • Mejora de la periodicidad temporal de la toma de muestras y datos, mejorando el control llegando, si fuera necesario, al control en continuo.
  • Incrementar significativamente las posibilidades de realizar las actividades de control en las aguas marítimas en condiciones meteorológicas adversas.

Ver documentos descriptivos y programa funcional de las 5 primeras licitaciones:

http://gain.xunta.gal/artigos/165/civil+uavs+initiative

Ver cláusulas administrativas y técnicas de las 5 primeras licitaciones:

https://www.contratosdegalicia.gal/consultaOrganismo.jsp?lang=gl&ID=800&N=231&OR=231

Ver sitio web de la Civil UAVs Initiative:

http://www.civiluavsinitiative.com/

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La Inteligencia Estratégica

 Palanca impulsora de la innovación y competitividad en las organizaciones

 ¿Somos conscientes de todo lo que sucede a nuestro alrededor? ¿Entendemos que minuto a minuto están pasando millones de cosas que podrían afectarnos en algún momento? Vivimos en un mundo hiperconectado en el que el acceso y la publicación de información de todo tipo, presenta cada vez menos barreras a todos los niveles.

Sólo por hacernos una idea, según un estudio realizado por Smartinsights.com, en 2017, cada 60 segundos en internet:

  • Se envían 44.4 millones de mensajes de WhatsApp
  • Se suben 400 horas de videos en YouTube
  • Se envían 205.6 millones de correos electrónicos.
  • Se suben 3.3 millones de posts en Facebook.
  • Se realizan 3.1 millones de búsquedas en Google.
  • Se suben 55,555 fotos en Instagram.
  • Se escriben 422,340 tuits

¿Estamos preparados para esto? Y será que… ¿las organizaciones tienen claro este panorama?

En estos momentos, vivimos en un constante campo de batalla, dónde cada día desaparecen empresas que no hace mucho eran exitosas, y como dijo Federico I el grande, de Prusia “Se puede perdonar el ser derrotado, pero nunca ser sorprendido”. En esta misma línea, las organizaciones de hoy, si no quieren llegar a ser sorprendidas en el mañana por nuevos competidores, nuevas tecnologías y productos sustitutos, que puedan poner el peligro su estabilidad en el mercado, deberán ser capaces de captar las señales del entorno y disponer de los medios necesarios para interpretar lo que sucede, anticipando su toma decisiones, a través del desarrollo de un proceso sistemático denominado INTELIGENCIA ESTRATÉGICA.

“La planificación a largo plazo no es pensar en decisiones futuras, sino en el futuro de las decisiones presentes”

Peter Drucker

El concepto y beneficios de la Inteligencia Estratégica

La Inteligencia Estratégica, aunque no cuenta como tal con un concepto académico orientado a la administración y negocios, puede ser concebida a partir de la integración de tres amplios conceptos: Vigilancia Tecnológica, Inteligencia Competitiva y Planeación Estratégica. Realizaremos una aproximación a cada uno de ellos de manera independiente para luego integrarlos en una definición de  Inteligencia Estratégica, con el fin de empezar a vislumbrar por qué es una palanca impulsora para la innovación y competitividad en las organizaciones.

  • Vigilancia Tecnológica – VT: Es un proceso organizado, selectivo y sistemático para captar información del exterior y de la propia organización sobre ciencia y tecnología, seleccionarla, analizarla, difundirla y comunicarla, para convertirla en conocimiento con el fin de tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios (Norma UNE 166006:2011 –AENOR)
  • Inteligencia Competitiva – IC: Proceso ético y sistemático de recolección y análisis de información acerca del ambiente de negocios, de los competidores y de la propia organización, y comunicación de su significado e implicaciones destinada a la toma de decisiones (Norma UNE 166006:2011 –AENOR)
  • Planeación Estratégica: Proceso de nivel estratégico que permite planear los objetivos y cursos de acción futuros de una compañía, que se materializan a través de estrategias, tácticas y acciones para alcanzarlos en el horizonte de tiempo definido. Representa la fotografía del escenario más probable definido para la Empresa en el corto, mediano y largo plazo.

La Inteligencia Estratégica se nutre de las tres anteriores definiciones, para estructurar e implementar un proceso sistemático que permita a las organizaciones:

  • Realimentar el Plan Estratégico
  • Analizar cambios en el escenario estratégico definido
  • Detectar y analizar señales de cambio, tendencias, reacciones, estrategias, amenazas, oportunidades, etc.
  • Incrementar las capacidades y oportunidades para generar innovación
  • Dinamizar la fotografía del escenario definido para la Organización, traduciéndolo en una “Película” que puede ir cambiando o siendo ajustada a medida que sea analizado el entorno.

Las organizaciones deben comprender que no pueden ceñir su futuro a una fotografía estática que definieron años atrás… más cuando nos encontramos en un entorno tan altamente cambiante, que puede de un momento a otro obligarnos a realizar un giro de 180°.  La Inteligencia Estratégica, les permitirá alcanzar un mayor posicionamiento, lograr su sostenibilidad, disminuir el riesgo, potenciar la innovación y anticiparse a los cambios.

“Con el rápido avance de la tecnología y la necesidad de desarrollar nuevos productos y servicios para ponerlos rápidamente en el mercado, tener una persona o una oficina de planeación que realmente piense qué sucederá a largo plazo, no es un lujo, es una necesidad”

Brian David Johnson, former futurist, Intel.

 Y ahora que entendemos por qué la Inteligencia Estratégica es una palanca impulsora de la innovación y competitividad en las organizaciones, ¿cómo podemos empezar?

 Deberemos realizar un itinerario adaptado a cada organización para la implementación de un modelo de Inteligencia Estratégica, con las siguientes etapas:

  1. Implicación de la alta Dirección: Garantizar que la alta gerencia reconoce la importancia de implementar un modelo de Inteligencia Estratégica y el impacto que puede generar en su estrategia y planes futuros
  2. Definir equipo de colaboradores: Conformar y empoderar equipos de trabajo responsables de desarrollar los ejercicios de Inteligencia en la Organización
  3. Asignar responsable: Definir el responsable de implementar y gestionar la Inteligencia Estratégica y propender por su reconocimiento en toda la Organización
  4. Diagnosticar el estado actual: Identificar las fortalezas y debilidades de la Organización en torno a los procesos de la Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva
  5. Definir plan de implementación: Formalizar equipo de trabajo, objetivos, proceso y presupuesto asignado para la implementación y gestión de la Inteligencia Estratégica
  6. Implementar proceso de Inteligencia Estratégica: Conformado por 6 etapas:
  • Identificar y analizar las necesidades de información relevantes
  • Obtener la información
  • Analizar, procesar y poner en valor la información
  • Difundir los resultados
  • Usar la información y tomar decisiones para la Empresa
  • Proteger los resultados de la vigilancia realizada

      7. Analizar desviaciones y realizar ajustes al proceso: identificar oportunidades de mejora y adaptar el proceso en caso de que se requiera.

 Implementar un modelo de Inteligencia Estratégica, es una gran oportunidad, que requiere de un alto compromiso y dedicación para potenciar las capacidades actuales de una organización y orientarla hacia nuevas oportunidades que no ha identificado, y de igual manera, podría “salvarla” de seguir caminando por un camino, que posiblemente podrá llevarla a un objetivo fallido.

Muchas organizaciones aún están en proceso de reconocer el valor de la implementación de un modelo de Inteligencia Estratégica dentro de sus estrategias de innovación, pero deberían saber que contar con uno, diseñado a su medida, les permitiría:

  • Facilitar la toma de decisiones y acciones de interés que no ha podido ejecutar por falta de información sobre un tema o situación específica
  • Disminuir la incertidumbre por no tener claridad en el panorama futuro y el impacto que una tecnología, situación o temática particular generará a la organización
  • Identificar los cambios e impacto que una situación particular o tecnología tendrá en la manera en que actualmente la organización desarrolla una actividad, proceso o modelo de negocio, para lo cual podrá adaptarse y transformarse a tiempo.
  • Identificar nuevas oportunidades de innovación y nuevos negocios para la organización

No sobra recalcar la importancia de desarrollar ejercicios de Inteligencia Estratégica en los procesos de planificación de las Compras Públicas Innovación – CPI. Las administraciones públicas, están obligadas a pensar los servicios y tecnologías del mañana, que les permitan incrementar la calidad de vida de sus ciudadanos, para lo cual, podrán aprovechar los beneficios de la CPI y la Inteligencia Estratégica, como palancas para impulsar la innovación y el desarrollo de ciudades y territorios.

¡Invitamos a todas las Organizaciones a interiorizar el valor de la Inteligencia Estratégica y a sumarse a este gran reto, que no dudamos traerá grandes oportunidades y cambios!

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Articulo por:
Liliana Delgado Arias.
Directora de proyectos de competitividad e innovación.
liliana.delgado@idom.com

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IDOM PRESENTE EN LA TECnnova 2017 EN MEDELLÍN

Sandra Sinde, Directora de CPI e innovación abierta de IDOM intervendrá el 10 de agosto con la Conferencia “Encargando la Tecnología del mañana a través de la Compra Pública de Innovación

La Ronda de Negocios de Innovación Tecnológica (TECnnova) que desde hace 11 años organiza Tecnova, es un espacio para la ciencia, tecnología y la innovación a nivel internacional y que pueden ser de interés para la ciudad.

TECnnova2017 es un evento que tiene por objetivo conectar retos, oportunidades y soluciones de manera efectiva, articulando a los grupos de investigación de las universidades con el sector productivo.

El evento cuenta con 3 espacios dedicados a potenciar la innovación: Exhibición tecnológica, oferta de capacidades, espacio académico; en este último es donde participará IDOM.

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LA DEMANDA PÚBLICA COMO ESTÍMULO PARA LAS INNOVACIONES VERDES: LOS CASOS DE ESTOCOLMO Y MALMÖ

Investigadoras del Departamento de Economía Aplicada de la Universidad de Santiago de Compostela analiza la experiencia de Suecia en la demanda pública verde, que supone una referencia para la emergencia de innovaciones en los ámbitos del medioambiente y la energía.

En el presente artículo se analiza la utilización de la compra pública innovadora con fines medioambientales en Estocolmo y Malmö, identificando sus características, oportunidades y dificultades, y constatando la relevancia de la demanda pública con fines ambientales.

La sociedad actual se enfrenta a un importante desafío medioambiental en un contexto de elevada dependencia energética y procesos productivos altamente contaminantes. El marco tecnológico vigente en la mayor parte de las sociedades está plenamente vinculado al uso de materiales afectados por un proceso de agotamiento acelerado. En ese contexto, encontrar los mecanismos adecuados capaces de generar un proceso de transición hacia un modelo socioeconómico sostenible es una cuestión compleja, especialmente si se considera la dimensión y profundidad del cambio requerido. Por ello, la compra pública innovadora (también denominada demanda pública innovadora) presenta un potencial notable para la transformación del paradigma tecnológico actual, con el objetivo de alcanzar sociedades sostenibles.

Las experiencias de Estocolmo y Malmö permiten constatar la relevancia de la compra pública innovadora como instrumento para incentivar las tecnologías verdes y la transformación en ciudad sostenible:

– Uno de los aspectos clave observados en las dos ciudades analizadas es la implicación de los distintos actores sociales y destaca la visión de largo plazo, que también se refleja en el compromiso de Suecia desde finales de los años noventa con el desarrollo de iniciativas de sostenibilidad, con el fin de cambiar el modelo productivo y energético existente.

– Otros aspectos compartidos son la búsqueda de soluciones sostenibles a necesidades de carácter extrínseco y cooperativo, o la adecuación de sus estrategias de compra pública a las necesidades territoriales.

– Estas experiencias también demuestran que la compra pública innovadora favorece el desarrollo de las TIC.

– Las limitaciones derivadas de la regulación europea en materia de compra pública innovadora representan un cambio notable de las condiciones para un país que utilizaba intensamente ese instrumento, no solo para estimular la innovación, sino también para promover el desarrollo regional y local. Pese a esas limitaciones, Suecia sigue destacando por la utilización de la compra pública, siendo uno de los países con mayor capacidad innovadora a nivel mundial; y con una notable conciencia medioambiental. Todo ello genera un entorno que ofrece numerosas oportunidades para continuar la transformación de Estocolmo y Malmö en ciudades sostenibles.

En definitiva, los casos de las ciudades de Estocolmo y Malmö permiten constatar la relevancia y el potencial de la actuación del sector público como agente innovador y como favorecedor del cambio tecnológico. Las dos ciudades aún se encuentran lejos de la meta propuesta, pero ciertamente se aprecian notables avances hacia la consecución de estos objetivos en las últimas dos décadas.

En este contexto, la compra pública es un instrumento que favorece estos cambios, incentivando que las empresas suecas participen en la investigación en sectores que en principio no representaban un mercado para las mismas y se manifiesta como un instrumento relevante para promover la sostenibilidad y las tecnologías limpias.

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COMPRA PÚBLICA INNOVADORA E IMPORTANCIA DEL MARCO INSTITUCIONAL. UNA COMPARACIÓN DE LAS EXPERIENCIAS DE ESPAÑA Y RUSIA

Investigadoras del Departamento de Economía Aplicada de la Universidad de Santiago de Compostela analizan y comparan los casos de España y Rusia en la utilización de la CPI bajo 2 marcos normativos diferentes.

La utilización de la CPI como instrumento de política de innovación y desarrollo se encuentra notablemente condicionada por el marco regulatorio e institucional vigente, establecido desde los diferentes niveles con competencias. España y Rusia constituyen ejemplos en la utilización de la CPI bajo dos marcos normativos diferentes:

Porcentaje de compra pública sobre el gasto público. Fuente OCDE (2015)
  • La compra pública en España representa el 11% del PIB en 2013 y aproximadamente el 23% del gasto público (OCDE, 2015). La CPI constituye un instrumento infrautilizado, en lo que influye notablemente un marco normativo tradicionalmente poco favorecedor de ese instrumento.
  • La compra pública en el conjunto de la OCDE supone el 12% del PIB en 2013. Además, representa aproximadamente el 30% del gasto público, un valor cercano a la media de la OCDE (OCDE, 2015).

El análisis y comparación de estos dos casos permite apreciar las diferencias, así como las oportunidades y amenazas que afectan al desarrollo de la CPI:

  • Rusia y España, países con una situación inicial desfavorable para la CPI, están avanzando en adaptar su regulación para fomentar su utilización. Así, los cambios en la legislación española para flexibilizar el sistema de contratación, además de la aparición de programas incentivadores de CPI, tanto desde la perspectiva de oferta como de demanda, son aspectos clave en la importancia creciente de la CPI en España. En Rusia, las sucesivas reformas para disminuir la corrupción y aumentar la eficiencia en su sistema de contratación resultan en una mayor transparencia y un incremento del número empresas proveedoras del sector público.
  • La CPI en España se encuentra subordinada a la regulación europea en esta materia, al contrario de lo que ocurre en Rusia. Esto supone una serie de ventajas e inconvenientes para países como España que deben abrir su mercado público al resto de la UE; limitando la capacidad de la CPI para actuar como instrumento de desarrollo regional, al mismo tiempo que generan oportunidades para que empresas españolas se conviertan en proveedoras del sector público de otros Estados miembros. Rusia, al no pertenecer a la UE no se rige por la regulación comunitaria y puede utilizar la compra pública en su estrategia de desarrollo regional con menos restricciones que los países miembros de la UE. En ese sentido, en los últimos años comienzan a tener relevancia las políticas de promoción de las PYMEs y de la innovación regional en Rusia, a través de la compra pública. Además, el debate sobre la importancia de la promoción de empresas nacionales y regionales a través de CPI comienza a tener trascendencia.

Ambos casos presentan retos como integrar a las PYMEs en los contratos públicos, flexibilizar y simplificar los procedimientos, o reducir la corrupción. Sin embargo, los cambios en el marco institucional y normativo de ambos países constituyen un estímulo notable de la actividad innovadora y el desarrollo económico a través de CPI.

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EL PAPEL DE LA REGULACIÓN EN LA COMPRA PÚBLICA INNOVADORA: RELEVANCIA Y LIMITACIONES

Investigadoras del Departamento de Economía Aplicada de la Universidad de Santiago de Compostela aborda el marco normativo actual de la Compra Pública de Innovación.

El principal objetivo del artículo es realizar una aproximación al instrumento de la Compra Pública de Innovación y abordar el marco normativo actual, centrándose en el análisis sobre las dificultades y las oportunidades que presenta la utilización más efectiva del instrumento.

El marco legislativo e institucional puede suponer una amenaza o una oportunidad relevante para el desarrollo de las políticas de compra pública como instrumento para el fomento de la innovación, de lo que se deriva la necesidad de conocer dicho marco regulatorio y legislar para crear un entorno favorable a la aparición de procesos y productos innovadores. Para ello, se debe tener en cuenta tres dimensiones cruciales:

– La flexibilidad de la regulación.

– Las condiciones exigidas a las empresas.

– La existencia de información que permita que todos los agentes y, en particular, sector público y privado puedan tomar decisiones óptimas.

Finalmente, se concluye que resulta imprescindible analizar y valorar adecuadamente la legislación vigente en esta materia y diseñar con precisión programas de apoyo y normativas que sean capaces de lograr los objetivos perseguidos. Si bien, el aspecto normativo es fundamental, pero no es el único aspecto a considerar. Se resalta el papel del sector público como impulsor de la demanda frente a la visión predominante centrada en la perspectiva de la oferta, y en este sentido, se concluye que se debe fomentar la cooperación e interacción entre los ámbitos público y privado, como elemento clave para el éxito de la Compra Pública de Innovación.

AUTORAS DEL ARTÍCULO

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JORNADA DE PRESENTACIÓN DEL MAPA DE DEMANDA TEMPRANA DEL PLAN DE INNOVACIÓN SANITARIA CÓDIGO 100

El SERGAS convoca una Jornada de presentación del Mapa de Demanda Temprana del Plan de Innovación Sanitaria Código100, que tiene como objetivo la difusión de las fichas de avance y mapa de demanda temprana, obtenidas como resultado de las consultas de mercado.

El 12/07/17 se ha celebrado en el SERGAS una jornada en la que, desde las diferentes líneas de actuación del Plan de Innovación Sanitaria Código 100: Empoderamiento de Pacientes, Terapias y Gestión de profesionales; se han presentado las intenciones de contratación de innovación previstas, proporcionando así un adelanto al mercado sobre las necesidades tecnológicas a cubrir por parte del Plan.  Asimismo, se ha contado con la participación de Beatriz Allegue, Letrada-Jefe del Gabinete de Asesoramiento y Apoyo a la Actualización Normativa de la Xunta de Galicia, quien ha introducido los aspectos jurídicos relacionados con la contratación CPI y ha expuesto el modelo de sostenibilidad de la CPI de Galicia, hecho realidad a través de modificaciones de ley  y aplicación de medidas fiscales, y a través del cual se pretende potenciar la I+D+i en la propia solución innovadora a través de la reinversión de los beneficios económicos de la misma.

La jornada ha tenido un gran éxito de participación. En la misma, han interactuado un total de 115 personas pertenecientes a 94 entidades. Como principales conclusiones de la jornada se destacan las siguientes:

El mapa de demanda temprana

Recoge 14 conceptos en los que se englobarán las futuras licitaciones que el SERGAS publicará a lo largo del último cuatrimestre del año. Éstos, suman un total de ocho millones y medio de euros (8.500.000 €). La distribución por línea se detalla a continuación:

Empoderamiento de Pacientes: dos millones de euros (2.000.000 €), distribuidos en 5 ítems

Empoderamiento de Pacientes & Gestión de profesionales: un millón de euros (1.500.000 €), distribuido en un ítem

Gestión de profesionales: un millón de euros (1.500.000 €), distribuido en un ítem

Terapias: tres millones y medio de euros (3.500.000 €), distribuidos en 7 ítems

Estos conceptos son descritos en mayor profundidad en las fichas de avance.
Para cada una de las líneas de actuación se recoge el alcance de las diferentes iniciativas:

Empoderamiento de Pacientes: Se centra en tres líneas básicas: (i) Desarrollo de apps que puedan utilizar los pacientes para cubrir necesidades de seguimiento y control. (ii) Análisis del uso digital de los pacientes que utilizan tecnología sanitaria. (iii) Desarrollo de una plataforma de homologación del ecosistema de dispositivos que se pueden integrar en el modelo de interoperabilidad del SERGAS;

Gestión de profesionales: desarrollo de soluciones tecnológicas innovadoras basadas en un nuevo modelo de gestión de conocimiento capaz de dar respuesta a problemáticas no abordadas integralmente;

Terapias: desarrollo de nuevas herramientas de diagnóstico en la medicina personalizada.

Para finalizar la jornada, el SERGAS ha reservado un espacio para agradecer a las empresas y demás organizaciones su participación en la consulta de mercado, que hasta la fecha ha recogido 207 propuestas de solución a los retos planteados, de las cuales el 73% han sido consideradas como interesantes para CÓDIGO100. Igualmente, ha querido conocer las inquietudes de las empresas, a las que ha animado a presentar soluciones tecnológicas que ayuden al paciente en el día a día. Como reflexión final de la jornada ha manifestado que es fundamental facilitar e interconectar al paciente con el sistema, mejorando la calidad de vida de los pacientes crónicos, reduciendo su dependencia del sistema sanitario.

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COMPRAS PÚBLICAS E INNOVACIÓN

La orden de compra que puede cambiar la vida de una startup

Hace días me reuní con una startup innovadora que me dijo que, si bien los diferentes mecanismos de apoyo a la innovación tales como subsidios o créditos blandos son importantes para desarrollar un nuevo producto, lo que realmente hizo la diferencia fue cuando recibió la primera orden de compra importante de su producto.

A partir de ese momento se generaron una serie de eventos virtuosos que fueron eliminando casi naturalmente muchas de las barreras para innovar que antes enfrentaban. Por ejemplo, inversionistas de riesgo aparecieron mostrando un creciente interés para invertir en la empresa y jóvenes talentosos empezaron a enviar sus CV buscando sumarse a la firma.  “Esta orden de compra cambió mi vida y la vida de mi empresa”, me decía literalmente el fundador.

Esta experiencia me llevó a reflexionar si en realidad buena parte de los problemas que inhiben la innovación están relacionados solamente a la existencia de mercado y demanda por el nuevo producto. Puede existir mercado y demanda, pero usualmente nadie quiere ser el primero en comprar a una empresa con un producto innovador y sin compradores previos. Como en el ejemplo, la primera venta puede constituir una prueba de que el mercado valida el producto. Y aquí el rol del Estado podría jugar un papel importante.

Compras públicas e innovación

En cualquier país un componente importante de la demanda es el sector público (la compra de bienes y servicios por parte del Estado suele explicar entre un 10% a 15% del PIB), por ello muchos responsables de políticas están interesados en el potencial de las compras públicas como disparador de una mayor inversión privada en innovación. Y aparentemente están en lo cierto, dada la evidencia contundente que va surgiendo acerca de los efectos de las compras públicas sobre la innovación. Pero antes de hablar de la evidencia, entendamos mejor de qué se trata.

En una definición amplia, las compras públicas innovadoras (CPI) consisten un procedimiento administrativo de contratación, por el cual el comprador público puede licitar la contratación de un producto o servicio: (a) por sus especificidades funcionales; (b) que no existen en el mercado y (c) para lo cual es necesario desarrollar actividades de I+D+i.  Varios países desarrollados han desplegado una serie de reformas orientadas a potenciar el efecto de las compras públicas sobre la innovación. Estos cambios van desde reformas regulatorias que hacen a los sistemas de compras más propensos a la adquisición de innovación hasta intervenciones explícitas de mercado tales como establecer reservas de mercado, dar márgenes de preferencia para productos innovadores u otorgar subsidios para el desarrollo de productos innovadores para el sector público.

El desarrollo de capacidades, clave para implementarla región

Los resultados de programas de compra pública innovadora (CPI) dejan claro que más allá de lo específico de cada intervención, un elemento central son las capacidades –tanto de las empresas como del Estado– para hacer un uso efectivo de la CPI. En efecto, para que esta tenga un impacto en la innovación, primero el Estado tiene que convertirse en un comprador inteligente, lo que requiere adquirir suficientes capacidades de vigilancia tecnológica, planeación de demanda y coordinación entre las líneas técnicas de cada ministerio o agencia y su respectivo responsable de adquisiciones. Estas capacidades no se generan en forma espontánea, sino que deben estimularse mediante el aprendizaje.

De la misma manera, las capacidades de las empresas son también críticas. Muchas veces, las licitaciones de compras públicas de innovación fracasan no porque el diseño sea incorrecto sino por falta de capacidades en los posibles oferentes para abordar los desafíos; la vara les queda demasiado alta. Por lo mismo, una política exitosa en este ámbito puede requerir combinar la CPI con plataformas de desarrollo de proveedores, extensión tecnológica y certificación, que ayuden a las empresas a acumular estas capacidades.

El uso de la compra pública para estimular la innovación no debe quedarse en el mundo desarrollado, sino que es relevante y tiene un alto potencial en América Latina y el Caribe. Pero en nuestra región en particular, el desarrollo de capacidades es un elemento crítico que no debe ser pasado por alto.

Gustavo Crespi
Especialista Principal en la División de Competitividad e Innovación en el BID, donde coordina la agenda de investigación.

 

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