El próximo 16 de junio de 2017, en el “Square – Brussels Meeting Centre” en Bruselas (Bélgica), se celebrará el workshop relacionado con el transporte y la movilidad para todos los compradores públicos que estén llevando a cabo procesos de CPI o necesiten ayuda, asesoramamiento e ideas para realizarlo.
Los principales invitados son compradores públicos como ministerios, autoridades regionales y locales, agencias y organismos públicos.
Más información
[sgmb id=»1″]
Por ello la creación de valor en los servicios públicos, a través de la innovación y la implementación de soluciones que respondan a las necesidades de los ciudadanos y servidores, es hoy un imperativo en el sector público
La denominada “modernidad líquida” de Zygmunt Bauman representa de manera precisa como los cambios surgen casi que día a día y con ello las expectativas, preferencias y gustos de las personas. Aplicado este concepto en los servicios públicos, es evidente que la responsabilidad de las Instituciones de Gobierno por desarrollar servicios que generen valor y una experiencia positiva en los ciudadanos, que se ajusten a sus características y que se dispongan utilizando la tecnología; genera un enorme desafío, ¿Cómo ofrecer mejores y más eficientes servicios públicos?, ¿Cómo hacer frente a los cambios y generar servicios públicos de vanguardia que respondan a la demanda actual? Estas serán algunos de los cuestionamientos que deban hacerse los responsables de dichos servicios, con tal de hacerlos flexibles, eficientes y sostenibles en el tiempo.
La respuesta a todo lo anterior, se centra en la modernización e innovación de los servicios. Para lograrlo se hace necesario introdu
cir en las Instituciones Públicas disciplinas como el diseño, en dónde los servicios se configuren a partir de las características y necesidades de los ciudadanos, y dejar de lado la concepción que el servicio solo responde a las restricciones de los sistemas y procedimientos establecidos por las instituciones. Para ello, el diseño de servicios, será la vía para lograr dicha innovación y lograr mayor acercamiento con los ciudadanos. El “Service Design impact Report- Public Sector” desarrollado por The Service Design Network, evidencia el impacto que ha tenido el diseño de servicios en las Instituciones públicas, las buenas prácticas, cambios organizacionales necesarios y lecciones aprendidas; que ayudarán a comprender el concepto y en definitiva creer que innovar en el sector público si es posible.
Ya lo dijo Charles Darwin hace más de 150 años en su “Teoría de la evolución”: no es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente; sino la que responde mejor al cambio.
Y es que, realmente, la adopción del instrumento de CPI por parte de las Administraciones Públicas requiere del desarrollo de un proceso gradual y adaptativo, donde se vayan adquiriendo paulatinamente los nuevos hábitos inherentes a la implantación de la herramienta en cada institución, que a su vez, inviten a los profesionales públicos a integrar estas nuevas prácticas o procesos en su día a día.
Pero vayamos por partes y hablemos de evoluciones en diferentes ámbitos relacionados con la Compras Pública de Innovación:
La intervención pública sobre la innovación surge a comienzos del S.XX cuando se vincula cambio tecnológico y desarrollo económico. Desde entonces, se define un modelo tradicional de intervención por parte de las Administraciones Públicas, conceptualizado básicamente en Políticas científico-tecnológicas orientadas a la promoción de la I+D. Este tipo de políticas, que se aplicaron hasta bien entrados los años 70’-80’, supusieron la implantación de un modelo lineal, donde la generación de innovaciones responde a una secuencia ordenada de etapas que van desde la dotación de recursos a la investigación hasta la obtención de resultados (Freeman, Ch., 1975). Esta innovación se concibe, en su gran mayoría, como actividades de investigación y desarrollo, a pesar de que -conforme se acercan los 80’- comienza también a interpretarse como innovación “aquellos cambios realizados sobre productos o procesos ya existentes” (González, G., 2006). Hasta esos años, las intervenciones en materia de innovación se limitan a Políticas de Oferta materializadas en acciones como incentivos, ayudas fiscales o subvenciones a la industria. Pero todavía no se habla de ecosistema de innovación. Las empresas están a un lado y las administraciones públicas a otro. Y entonces, evolucionamos.
Hacia los años 90, se observa que es necesario realizar mayores esfuerzos para convertir las Políticas científico-tecnológicas (I+D) en Políticas de innovación (I+D+i), que permitan lograr un impacto real en las empresas, donde las dinámicas de I+D+i todavía no se desarrollan de manera sistémica. Ante las exigencias de un mercado en constante transformación, se requiere un esfuerzo extra por parte de las Administraciones Públicas hacia la identificación y estímulo de la demanda, promoviendo políticas flexibles, dinámicas y orientadas a mercado. La empresa, por tanto, comienza a formar parte de un sistema o –más bien- un ecosistema de innovación donde se producen interacciones con otros elementos del entorno como pueden ser las instituciones y los agentes que crean o difunden conocimiento y lo transforman en nuevos productos o procesos. Así pues, desde esta nueva perspectiva, comienzan a adoptarse nuevas iniciativas para promover la innovación, traccionadas desde la demanda, también conocidas como Políticas de Demanda.
El Sistema de Compras Públicas, por su parte, también experimenta su evolución particular. Comenzando por un sistema que prima únicamente los criterios de abastecimiento y entrega, esto es, que lo pactado esté en las condiciones necesarias en el lugar y la fecha indicados; se pasa a un estadio de control donde toma relevancia el cumplimiento de regulaciones que permiten prevenir el fraude y la corrupción. De ahí en adelante, aproximadamente en la década de los 80’-90’, el uso eficiente de los recursos públicos y la rendición de cuentas para evidenciar que no se gasta más de lo necesario, y que se obtiene la máxima rentabilidad para una cantidad fija de dinero, comienza a ser significativo. Sin embargo, hasta esta etapa, las compras se centran en evitar el desperdicio de recursos públicos sin tener en cuenta su valor estratégico como palanca para fomento de la innovación. Y entonces, evolucionamos.
Coincidiendo en Europa con nuevas iniciativas como la Estrategia de Lisboa (2000), comienzan a identificarse oportunidades en la contratación pública para su uso como palanca de desarrollo. Comienza a estar en boga el concepto de “mayor valor por dinero”, es decir, no solo el precio es importante, sino también el valor y la calidad de los bienes y servicios adquiridos. En este punto, la Compra Pública comienza a tener unos objetivos estratégicos, al plantearse ya como instrumento para crear empleo, fortalecer la industria, apoyar a las PYMEs y ¿por qué no? fomentar la innovación.
Evolución de las Políticas de Innovación y del Sistema de Compras Públicas. Fuente: elaboración propia
Y entonces, tras analizar los detalles de ambos procesos evolutivos considerados como los estadios previos a la aparición de la CPI, nos preguntamos… ¿Es más conveniente un proceso paulatino y evolutivo que prepare a las Administraciones Públicas para comenzar a adquirir innovación; o por el contrario, nos lanzamos a ello de manera revolucionaria proponiendo un modo radicalmente distinto de hacer las cosas?
Probablemente, el primero de los planteamientos sea el más natural para responder al cambio. La adopción de CPI no es un proceso sencillo. Por esa razón, es necesario tener en cuenta una serie de recomendaciones que nos permiten poner en marcha esta herramienta de manera gradual:
Estas compras regulares innovadoras corresponden a compras de productos o servicios con altos componentes de innovación, en las que sus procesos de adjudicación priman las ofertas más innovadoras. La identificación y selección de las ofertas más innovadoras se realiza a través de criterios de valoración que atienden a todo el ciclo del producto o servicio.
Comenzar a utilizar, de manera paulatina en las compras regulares, prácticas para llevar a cabo una investigación sobre la oferta existente que potencialmente pueda solucionar la necesidad identificada. Asimismo, se propone la adopción de procedimientos contractuales que requieran negociación, para formar a los responsables públicos en estas técnicas.
Permite ganar la experiencia previa necesaria que facilitará el futuro desarrollo de las primeras compras de innovación.
Analizar el tipo de compras que realizan las Administraciones Públicas e identificar qué necesidades no están cubiertas o están mal cubiertas y se podrían replantear.
Además de todo lo anterior, uno de los aspectos más importantes es el trabajo colaborativo en las fase de diseño de procesos de contratación. Es por ello que se recomienda que se trabaje de manera conjunta: técnicos, jurídicos, responsables de gestión de proyectos, innovación y contrataciones; para contar así con las perspectivas y conocimientos de cada una de las disciplinas.
Definir una comunicación entre las Administraciones Públicas y las entidades proveedoras para así poder identificar oportunidades y generar entornos de confianza básicos para su entendimiento.
De manera previa al lanzamiento de los procesos de contratación, es conveniente que las Administraciones Públicas publiquen, a modo de “Mapa de demanda temprana”, cuáles serán sus intenciones de contratación en el corto, medio y largo plazo para permitir así una mayor planificación por parte de las entidades proveedoras de soluciones.
Prepararse para estos cambios significa invertir tiempo en experimentación y adaptación. Aquellos que lo hagan, estarán bien posicionados para triunfar en el nuevo sistema de Compra Pública de Innovación emergente que se volverá sistemático en sus organizaciones en el medio plazo.
Y entonces, ¿evolucionamos?
Laura Autor Arteaga[sgmb id=»1″]
“Las tradicionales competencias de gestión, no bastan cuando es necesario abordar cambios extraordinarios en las organizaciones… No faltan gestores, las competencias de gestión no son un recurso escaso; ¡faltan líderes con la capacidad de transformar!”
Las anteriores, son palabras de Álvaro González Alorda, del Socio Director de Emergap, una consultora especializada en transformación de organizaciones, en una entrevista a través de la cual explica que los procesos de transformación organizacional, son delicados y dependen radicalmente del impulso, compromiso permanente y de la capacidad de liderazgo de su equipo directivo.
La experiencia en procesos de transformación organizacional efectivos, evidencia que “las personas están dispuestas a cambiar cuando sus líderes son inspiradores y están comprometidos”, teniendo como principal acelerador de la transformación y competencia clave de liderazgo, el “Feedback”, como herramienta para generar relaciones de cercanía a través de las cuales se señale a las personas, de manera constructiva, las oportunidades de mejora, en pro de ayudar a cambiar hábitos o a desarrollar nuevas competencias que terminen transformando sus vidas. De esta manera, la transformación de una organización finalmente se da realmente cuando se logra la sumatoria de las transformaciones de cada una de las personas que la conforman.
[sgmb id=»1″]
El 09/05/17 se ha celebrado en el SERGAS una jornada para que las empresas presenten posibles soluciones innovadoras a las necesidades puestas de manifiesto, con carácter previo, por las asociaciones de pacientes dentro de la línea de actuación de empoderamiento en el marco del plan de innovación sanitaria Código 100
La jornada ha tenido un gran éxito de participación, en la que han interactuado un total de 70 personas, pertenecientes a 36 empresas y 18 asociaciones de pacientes. Como principales conclusiones de la jornada se destacan las siguientes:
[sgmb id=»1″]
Las diferentes herramientas para fomentar la creatividad y la innovación en los equipos de trabajo se han centrado en el desarrollo de nuevos productos o servicios. En part
icular, Design Thinking se ha convertido en una de las más destacadas herramientas que han empezado a emplear las organizaciones en los últimos diez años. Esta herramienta ofrece un conjunto de principios y procesos que permiten a las organizaciones diseñar soluciones y experiencias simples para sistemas complejos. Es decir, a partir del proceso de identificación de una necesidad.
En el artículo People Over Process: How We Can Still Save Design Thinking, Peter Sena II, fundador de Digital Surgeons y mentor de emprendimiento en la Universidad de Yale se muestra inquieto frente al uso que se le está dando a esta herramienta ya que ha identificado que se ha tornado en una herramienta enfocada a optimizar la operación de estas organizaciones.
Así, explica que Desing Thinking por ser una herramienta que enfocada en fomentar y desarrollar creatividad en los equipos de trabajo al ser adoptada por grandes organizaciones como un proceso estrictamente definido, este pierde su magia.
Leer más[sgmb id=»1″]
La ley, cuyo capítulo VII se dedica a la innovación:
el sector público en la búsqueda de soluciones innovadoras.Leer La Ley
[sgmb id=»1″]
Desde su lanzamiento, el Iphone creó una de las categorías más apetecidas por los consumidores de hoy en día, el Smartphone. En tan solo 2016 se vendieron más de 363 millones de estos dispositivos y es probable que esta cifra siga creciendo en 2017. Además no solo se abrió un mercado de los dispositivos, sino que también abrió nuevos mercados com
o el de la música las apps y los videos. Sin embargo, el Iphone no hubiera podido ser desarrollado de no ser por las innovaciones que anteriormente se inventaron. Para la creación del Iphone fueron necesarias por lo menos unas 12 invenciones previas como el internet, los microprocesadores, las memorias, los discos duros de estado sólido, los display de cristal líquido, las baterías de litio, entre otros.
Lo curioso es que la mayoría de estas invenciones fueron realizadas por el gobierno y principalmente por sus agencias de defensa. Por ejemplo la creación del internet se basó en desarrollos militares realizados por Arpanet en 1970. La red mundial (worldwide web) le debe su existencia al trabajo de Tim Berners- Lee que desarrollo el concepto de hyperlinks mientras trabajaba en CERN, un centro de investigación fundado por gobiernos europeos. El GPS fue desarrollado por militares y las pantallas táctiles fueron investigadas en sus inicios por E A Johnson, un científico británico que trabajaba para el Royal Radar (centro de investigación británico).
Este es tan solo un ejemplo del importante papel que juegan los gobiernos en desarrollos tecnológicos de nuestro día a día, papel que con frecuencia es subestimado y que se debe impulsar por los mismos ciudadanos.
Ver más[sgmb id=»1″]
A través de las mesas de trabajo del Comité Intersectorial para la Innovación (CII), se han diseñado y se están promoviendo la instrumentación de políticas públicas que detonen, propicien y permitan hacer escalable la innovación en el país, así como fomentar la actividad innovadora de las empresas y las instituciones.
Alineados con dicha estrategia, se enmarca el proyecto piloto de Compras Públicas de Innovación (CPI), que la Secretaria de Economía (SE) lidera con el objetivo de potenciar el desarrollo de nuevos mercados a través de las compras de gobierno, detonando la I+D+i en la industria mediante el desarrollo de soluciones tecnológicas no existentes en el mercado, al tiempo que se generen servicios innovadores y se logre una optimización de los recursos públicos federales. Asimismo, la CPI ayudará a mitigar el riesgo asociado a los proyectos relacionados con la innovación y fomentará una cultura innovadora al interior de las dependencias gubernamentales.
En el marco del proyecto, la Dirección General de Innovación de la SE ha venido trabajando estrecha y coordinadamente con la Presidencia de la República a través de la Coordinación de Estrategia Digital Nacional (EDN), la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT) y la Procuraduría Federal del Consumidor (PROFECO), tanto en el andamiaje metodológico y legal, así como en la definición de los tres proyectos pilotos de CPI enmarcados dentro de la EDN.
Finalizado el proceso de identificación de necesidades en cada una de las entidades participantes, se realizó el 24 de abril un evento dirigido a las empresas y centros de investigación e innovación con el objetivo de socializar dichas necesidades e iniciar un proceso de diálogo técnico que permita establecer las especificaciones funcionales de las futuras contrataciones de estas soluciones innovadoras.
En el evento participaron Raúl Rendón Montemayor, Director General de Innovación de la SE, Claudia Paola Dominguez Paniagua, Directora General de Estudios sobre consumo de la PROFECO, César Murillo Júarez, Director General de Gestión Integral de Materiales y Actividades Riesgosas de SEMARNAT presentando el detalle de la necesidad que buscan resolver a través de la CPI.
(Smart i-PP): Solución tecnológica que realice un análisis econométrico inteligente y predictivo (con base a los indicadores que aporte el Observatorio Mexicano de Innovación) sobre la alineación de programas y las características de los apoyos que brindan los mismos y que aporte información para la toma de decisiones en materia de política pública
Quien es Quien en los precios 2.0 (QQP 2.0): Registro sin errores y en tiempo real de precios al consumidor, que permita un análisis prospectivo para una presentación orientada a las necesidades particulares de los usuarios
Bolsa de Residuos (i-residuos): Facilitar el seguimiento oportuno y en tiempo real de los envases usados de pesticidas y/o de pesticidas caducos desde su generación hasta su disposición final y generar un mecanismo de valorización de dichos residuos en otras cadenas de valor.
[sgmb id=»1″]
Como p
arte de la búsqueda de una cultura de innovación, hay gran número de directivos que buscan que sus equipos tomen mayor número de riesgos y que se animen a experimentar de forma frecuente. Sin embargo, estos mismos directivos usualmente también buscan tener el control sobre los procesos y predecir resultados, lo que acaba matando esa experimentación que tanto desean.
Sara Critchfield fundadora de Upworthy.com, una página web creada para volver virales las noticias importantes (la página web de más rápido crecimiento de todos los tiempos) explica como hace para conseguir que su equipo este experimentando todo el tiempo.
De acuerdo con la autora, la única forma de promover la innovación en los equipos de trabajo es cambiando la mentalidad estática a una dinámica, es decir promover una mentalidad de “laboratorio” donde toda actividad puede realizarse de una nueva y mejor forma. Para lograr esta mentalidad Sara Critchfield propone cuatro cosas:
[sgmb id=»1″]
