IDOM colabora asesorando a RutaN en el lanzamiento de los proyectos piloto de Compras de Innovación para Metro de Medellín y Conconcreto, con la organización de una jornada técnica en la que participan tanto las entidades compradores como el sector privado como futuros desarrolladores a los retos.
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IDOM lidera el diseño e implementación de la Política de Compras Públicas de innovación en Colombia, asesorando a Colombia Compra Eficiente -organismo rector de la contratación pública del país- en la puesta en marcha de este nuevo instrumento.
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¿Están preparadas las administraciones públicas locales para hacer realidad las Smart cities?
El gran reto de las smart cities es gestionar la innovación en lo público y aprovechar el potencial de la Compra Pública Innovadora
Las Smart Cities son urbes que están acometiendo importantes cambios organizativos, tecnológicos, económicos y sociales con el fin de crear ciudades innovadoras, que desde el punto de vista del ciudadano sea una ciudad fácil y adaptada a las necesidades de su población.
Este nuevo modelo de ciudad se basa en cuatro conceptos básicos: tecnología, sostenibilidad, integración e innovación; los cuales deben convertirse en valores e inculcarse a toda la población para que el desarrollo de la Ciudad Innovadora sea generado tanto por la Administración como por los propios ciudadanos.
De todos es sabido que las Smart Cities apuestan por la creación de sistemas inteligentes en sectores como la salud, el transporte, las infraestructuras, la energía o el turismo, sin que éstos tengan una repercusión negativa en el medio ambiente y que sean capaces de generar modelos sociales inclusivos y hacer la ciudad más atractiva para las inversiones y las actividades económicas. En este sentido, los desarrollo tecnológicos parecen no tener límite y las soluciones a problemas cotidianos emergen con una rapidez inquietante, pero: ¿todo lo demás avanza a igual velocidad?
A día de hoy, ya no es suficiente abordar la innovación en las ciudades como una sucesión de proyectos tecnológicos (mejor o peor ordenados), prestar servicios de apoyo a emprendedores y pymes, ya que gran parte de los elementos diferenciadores de las ciudades innovadoras residen en los valores intangibles y en las capacidades de los ciudadanos y su entorno social para innovar. Por ello es necesario que las entidades públicas se conviertan en el motor del cambio, lo que les obligará a innovar “de puertas a dentro”, desde la propia Administración, transformando la innovación en un proceso estratégico para el desarrollo de la Ciudad; que permita identificar oportunidades y generar a partir de ellas ideas propias y aprovechar las foráneas, para transformarlas en realidades que aporten valor a todos los niveles.
La ciudad innovadora es aquella que se prepara para buscar de forma sistemática y deliberada hacer cosas nuevas en un entorno colaborativo o hacer las mismas cosas de formas nuevas, planteándose retos significativos y desafíos que aporten valor a los ciudadanos y a la sociedad en su conjunto
Este proceso de innovación en la ciudad hace que interaccionen de forma compleja y sinérgica varios elementos: los ciudadanos, las redes del ecosistema de innovación y el propio proceso de innovación.
La innovación en las ciudades constituye una realidad dual y compleja. Por una parte es necesario desarrollar una serie de grandes planes y proyectos innovadores de ciudad (planes de innovación, planes de Smart Cities) y por otra parte, la innovación es el resultado de múltiples iniciativas individuales, que generan un verdadero caos creativo del que emergen nuevas formas de orden dentro del ecosistema de innovación ciudadano.
Sin embargo, poco se trabaja en detonar este proceso de transformación y cambio cultural en la Administración Pública (gobiernos locales y regionales) que permita gestionar la innovación y convertirse en motores reales del cambio.La gran mayoría continúa con sistemas organizativos y culturales poco dinámicos, compartimentados y jerarquizados, con sistemas de evaluación que no incluyen el compromiso con la innovación, sin desarrollar programas de cultura innovadora para funcionarios públicos, con herramientas de planificación pública alejadas de la prospectiva tecnológica que les permita ver más allá del aquí y el ahora, sin implantar mecanismos para interactuar con el ecosistema de innovación e investigación del que hacen parte, careciendo de sistemas de indicadores sólidos que le permitan analizar ahorros y mejoras en la calidad de sus servicios; en definitiva, muy alejadas de un modelo de innovación abierta de lo que se espera para una verdadera ciudad innovadora.
Un ejemplo claro, es que la forma en la que la mayoría de las entidades públicas pretende gestionar la innovación e incorporar la tecnología innovadora a los procesos habituales de la gestión de la ciudad, aún hoy en día, es a través del “pliego de condiciones”, un sistema que tiene como base un esquema mental obsoleto que intenta buscar la solución a un problema preguntándose: ¿qué deberíamos hacer? en lugar de proponer, ¿cómo deberíamos pensar?
En épocas de grandes transformaciones, como la que nos encontramos, no sólo nuestras habilidades, herramientas y prácticas caen en desuso. De forma más fundamental, nuestros modelos mentales se desactualizan, se vuelven ineficaces, engañosos o incluso peligrosos. Los modelos mentales con los que los dirigentes y técnicos de las ciudades se están enfrentando a sus problemáticas y al diseño de sus Smart Cties, en muchos casos son modelos mentales obsoletos, jamás se podrá resolver un problema con el mismo esquema mental que se creó, por tanto es inevitable para las entidades públicas entrar en la rueda de la innovación y llegar muy al fondo, construyendo nuevos modelos mentales.
En palabras del profesor asociado del Departamento de Dirección de Sistemas de Información de la Escuela de Negocios Esade, Esteve Almirall;
“si no podemos solucionar esto, si no cambiamos nuestra forma de gestionar la innovación en lo público, va a ser difícil que las Smart Cities sean una realidad”,
por lo que cambiar esto es probablemente el próximo reto de todas las ciudades que se quieran llamar a sí mismas ciudades innovadoras.
Esta apuesta por la incorporación de la tecnología innovadora a los procesos habituales de gestión de la ciudad alcanza una gran relevancia a través de la Compra Pública Innovadora (CPI), la cual consiste en construir un nuevo esquema mental que busca orientar las compras que realizan las Administraciones Públicas, no sólo al cumplimento de sus fines, sino para el fomento al desarrollo tecnológico de las empresas, a través de procesos de compra donde exista un co-desarrollo orientado a la obtención de un nuevo producto o servicio a medida del comprador público, y que se considere que tiene posibilidad de replicabilidad en el mercado.
La Compra Pública Innovadora se convertirá en un instrumento básico para las ciudades innovadoras, al permitir planificar su demanda futura de servicios y productos y generar un tejido empresarial local basado en el conocimiento y la tecnología.
Este concepto de compra pública innovadora se introdujo en España por primera vez dentro de la Estrategia Estatal de Innovación– E2i en 2008 y a partir de ahí se ha ido fortaleciendo dentro de las políticas de innovación de ámbito nacional y regional.
Por su parte, la Comisión Europea apoya el desarrollo de proyectos que supongan un avance tecnológico que pueda ser incorporado de manera replicable en las ciudades europeas, y la OCDE en diferentes estudios avala el impacto de este instrumento sobre los indicadores de innovación en las ciudades.
Mediante la CPI, las entidades públicas introducen un nuevo concepto llamado “Demanda temprana”, que no es más que la orientación al mercado sobre qué productos o tecnologías van a demandarse en un plazo de dos-tres años por esas entidades y que es casi tan importante como los propios contratos, pues orienta a las empresas sobre donde afinar capacidades de I+D+i para ser capaces de competir en las próximas licitaciones.
Para que las entidades públicas estén en disposición de crear “mapas de demanda temprana” que agrupen los retos de innovación que derivarán en compras, deben ser capaces en un primer momento, de identificar oportunidades de mejora de manera constante a través de un proceso de levantamiento de retos y posteriormente desarrollar ejercicios de “vigilancia tecnológica” y contraste con el mercado. Existe en nuestro sistema legal un método para, sin violentar los principios de igualdad de oportunidades en la contratación, allegar información estratégica a las entidades públicas contratantes sobre tecnologías emergentes: El diálogo técnico o “market consultation” recogido en la Directiva del Parlamento Europeo y del Consejo relativa a la contratación pública (COM(2011)0896, aprobada por Resolución legislativa del Parlamento Europeo, de 15 de enero de 2014.
Si queremos tener éxito en este nuevo modelo de ciudad innovadora, deben constituirse en las entidades públicas Unidades de Innovación, conformadas por personas capaces de liderar y sistematizar este proceso de cambio ofreciendo herramientas para la planificación, gestión y evaluación de la CPI a todos los empleados de la organización.
Estas unidades de innovación serán la pieza clave para desplegar el modelo de organización innovadora que tendrá, entre otras, las siguientes premisas:
Es motivante y alentador el papel que las entidades públicas locales pueden jugar en este momento histórico, si las fábricas fueron los impulsores de cambio en la Revolución Industrial, las entidades públicas tienen el potencial para serlo en esta revolución tecnológica, sólo es cuestión tener la mentalidad para creerlo, motivación para impulsarlo y la actitud para ejecutarlo.
Un ejemplo de esto es, sin duda, cuando visito y trabajo en ciudades como Medellín (Colombia) que cumple con este modelo de ciudad innovadora
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